加入WTO后，中国企业面临与国外公司起点不一致，终点却是一致的生死竞争赛。提升国际竞争力的关键掌握核心竞争力。中国的发展已经跨入一个新阶段，中国优秀企业要走出国门要设法技术外取。华立用资本换技术是一种突破，它在全球化视野下做市场、资本、技术资源的综合配置，建立了一套新的模式。
　　 三十多年前，在浙江的一个小村子里，一个充满好奇的小孩自己设计并装置了一台电子驱蚊器，他自信地对父母说晚上不用再拉蚊帐睡觉了，结果夜里大家都被蚊子叮得一塌糊涂。
　　2001年9月，这个什么都敢试的小孩一夜之间锁住了人们的眼球，他和他所领导的浙江华立通信集团收购了飞利浦CDMA手机的核心技术部门以及所有的知识产权，首开中国企业成功并购国际著名技术公司之先河，改写了中国大陆通讯市场的历史。
　　2002年10月，这个人又让全世界都吃了一惊，他被《财富》杂志中文版评为2001年度八位中国大陆商界风云人物之首——他就是浙江华立通讯集团的董事长汪力成。
　　世界电子工业巨人——皇家飞利浦电子公司为什么将投入巨资建立的CDMA手机核心技术部门出售给华立这样毫无经验的购买者？名不见经传的民营企业华立又是施展了什么样的魔力，能够在竞争中脱颖而出呢？
　　
　　与其伤十指 不如断其一指
　　
　　像很多脚踏实地的浙江企业家一样，一夜之间名满天下的华立集团其实有着和很多成长很快的中国民营企业一样普通而又典型的故事。
　　华立创业初期是经营雨伞的小作坊，由杭州余杭县三个只能生产雨伞、竹器、毛笔管等生产合作社合并组成一家竹器雨具厂，成立于1970年9月。一个偶然的机会，政府为了处置不良资产，同时也为了扶持乡镇企业，将杭州一个处于破产边缘的电度表厂的资产折价划拨给了这家竹器雨具厂，在此基础上，成立了余杭电表厂。谁也没有想到，这个小小的电表厂竟然发展成为中国最大的电能表制造商，并成为中国通信行业首先掌握了CDMA手机设计核心技术的翘楚。
　　1986年年初，全国电表行业出现前所未有的供过于求，“华立”牌电表自然逃脱不了厄运，产品积压，工厂近乎停产。1987年，27岁的汪力成被点名成为杭州仪表厂厂长，他组织生产洗衣机定时器，初战告捷，企业局面为之一新。
　　多元化经营是当时中国企业发展普遍追求的目标，初涉商海的华立也随大流进入多元化经营，其投资扩张到房地产、食品饮料等多个领域之中。集团下设的27家企业涉及12个产业。过度的资本扩张并未给华立带来最初预计的经济奇迹，反而使电能表的主行业受到了影响，整个集团陷入困境。
　　1995年年初，银行追贷款，资金链条断裂。汪力成花了半年的时间在全国进行调研，发现国家经济的基本面已经发生新的变化，并察觉到华立的决策性失误。
　　长痛不如短痛。汪力成对华立的发展战略重新定位，他说：“我们与其伤十指，不如断一指。我们必须紧缩战线，从一些危险性比较大的行业中退出来。”集中精力扩大并发展好华立的优势产品——电能表。
　　
　　脱胎换骨的智慧
　　
　　大多数人把华立收购上市公司、收购飞利浦CDMA研发部等看作华立最辉煌的业绩，但是汪力成认为，华立在资本运作上的真正得意之作，是极早把公司内部的产权结构和投资结构进行了整改，集团内部完成了股权和资产的证券化，摆脱了企业发展的束缚。
　　为了杜绝国有企业“大企业病”的阴影，经过深思熟虑，汪力成设计了一套完善的企业产权改革方案，从1994年至2000年，分三次进行产权改革，在第三次产权改革中，实施了最为彻底的MBO，168位管理骨干和技术骨干成为大股东。前后用了八年的时间，华立由集体企业转变成民营股份制企业，产权改革的成功，使华立在起跑线上又快了一大截。
　　1996年，在经过“断指”的伤痛之后，汪力成一直在思考如何才能将自己的企业做大。他深感要做大企业，资本运作必不可少。
　　资本可以没有边界，经营却是有边界的，离开了在资本市场上的运作，仅仅靠单个企业自身的修行，很难进入做大做强的快车道。中国企业应该掌握“资本式”多元化扩张的方式。
　　
　　小鱼吃大鱼的战例
　　
　　1996年，紧随国家开发西部战略，华立用500万元整体兼并了已经严重亏损三年的重庆电表厂，仅用半年时间就使该企业扭亏为盈，创下了整体吸收式兼并而代价成本为零的优秀业绩。
　　首战告捷，华立又接踵收购了亏损严重的上市公司“重庆川仪”，把原上市公司的不良资产置换出来，再把重庆电度表厂的总体资产装到上市公司里面，经过这样一番大“换血”，华立在重庆拥有了一家完全控股的上市公司——华立控股。成功的资本运作，使华立从简单的低成本扩张上升到资本经营，华立在资本市场的运作技巧日趋娴熟。
　　收购是企业资本运作的重要手段，华立不仅成功实现了168位股东的MBO，重组了ST重庆川仪和ST海南恒泰两家国内上市公司，又从红塔集团手中接过了昆明制药的帅印，有了如此丰富的国内运作经验，华立已经能够从容自若地“出国表演”了。
　　20世纪80年代，当华立还是电能表行业的小兄弟时，汪力成就坚信未来是强者之路。20世纪90年代中期，华立一跃成为国内行业的第一名，汪力成第一步的目标是使华立百炼成钢，成为全球电工仪表行业中的最强企业。为此，要运用资本的力量，从国外获取高端技术，兼并一些国际企业，在中国实现产业化，形成面向全球市场的资源配置方式。
　　
　　在资本市场跳舞
　　
　　资本的车轮已经让汪力成停不下来了，几年来，华立先后将国内四家公司纳入麾下。
　　资本无国界。2001年汪力成又把目光投向海外。2004年华立在泰国建立了第一个海外工厂，并计划2005年前完成南亚、南美洲、非洲、东欧工厂的投资，形成全球性的仪表生产销售体系。2001年华立在美国设立了公司，并迅速收购控制了一家NASDAQ上市公司太平洋系统公司（PFSY），汪力成在收购PFSY时用了一种全新的思路——控股，华立拥有中国的市场，外方拥有技术和人才，有了跨国控股的经验，就为收购美国飞利浦公司CDMA研发部打下了基础。
　　21世纪，华立将全面推进“技术创新、资本经营、国际化”三大战略的实施。利用资本获取技术是华立在技术创新上的突破性尝试，资本经营是华立实现跨越式成长的重要途径。随着中国加入WTO，华立主动出击，制定国际化战略，以全球的视角完成产业布局。
　　


　　在信息技术领域，中国掌握的核心技术太少。“虽然中国看起来制造加工业很火，但实际赚取的利润是有限的。”汪立成感慨地对记者说。他很敏锐地在国外市场中发现了蕴藏的技术购并商机。他认为美国和欧洲有许多掌握某些领域核心技术的小企业，但是缺乏发展的资金。另外一些大企业在产业资源配置调整中也会出售一些跟主营业务不配套的业务部门，这些部门掌握了某一领域的核心技术。这些企业都是收购的对象。
　　汪力成看到的不仅是商机，而是从我们过去长期遵循的“市场换技术”的策略转入“资本换技术”，这是重大的理念突破。过去，大量中国企业在让出市场，引进外资后，做的更多是进行终端制造，赚的是代工费，不能掌握核心技术，中国企业只是世界加工厂的组成部分。与国际上同行业技术水准的差距，使中国企业没有竞争力，例如中国在VCD、DVD行业，现在已经变成全球成本最低、产量最大的制造国家。而真正赚钱的是索尼，是飞利浦。
　　加入WTO后，中国企业面临与国外公司起点不一致，终点却是一致的生死竞赛。提升国际竞争力的关键是掌握核心技术。
　　在国际化过程中，中国企业明显走了两条不同的道路。一条路是像海尔、联想等企业在美国的硅谷，或者欧洲的一些城市设立制造厂和研发机构，试图提供更加符合客户需求的产品，提升品牌知名度。这种方式需要更多的资金、国际市场的经验和人才，而这些恰恰是国内企业的欠缺，最关键的是有没有解决核心技术的提升问题。第二条路是做跨国公司收购，如TCL、华立、德隆。收购国外那些有经营问题但是有核心技术或者品牌不错的企业，可以使中国企业在若干领域一步爬上世界高峰。
　　根据欧洲一个研究机构的一项研究，在一个企业进入新业务领域，包括新地域市场时，如果是通过现有企业、人员自我发展的方式，其成功的概率变化如下：3—4年平均投资回报-14%:5—6年平均投资回报：-8%;7—8年平均投资回报：+7%。
　　管理大师波特认为，如果通过收购兼并的方式，会有近50%的成功率。
　　优秀企业应该主动进军国际市场，不能再像以前那样，通过进出口公司，通过代理公司走出国门。
　　我们回过头来再看看那些跨国公司是如何进入中国市场的，就知道选择合资、合作、兼并收购等手段是进入国际化市场必须首先考虑的方式。
　　这几年来，企业热衷于到海外上市，大多数目的是吸引海外的资金，华立设立海外公司的目标很明确，资金并不是全部需求，它一直谋求进入产业链的上游，成为一流企业。
　　什么是一流企业？汪力成曾经讲过：一流企业卖标准；二流企业卖技术；三流企业卖服务；四流企业卖产品。成为国际一流企业，需要到海外整合技术资源。华立美国公司并不做产品，也不做贸易，就是一天到晚寻找机会，去收购兼并那些高科技的技术和企业。最终的目的，就是要形成一个研发体系在北美、产业化在中国、目标市场在中国和全球的这样的一种资源配置方式。
　　中国的发展已经跨入一个新阶段，不能仅靠原先那种技术引进、设备引进，要设法技术外取。华立用资本换技术是一种突破，建立了一套新的模式。它在全球化的视野下做市场、资本、技术资源的综合配置，设计头脑放在美国，生产放在国内，进行跨越经营。
　　根据这样的模式，华立确定了总体实施思路：在发展中国家实施“给他们我们已有”的战略；在发达国家实施“从那里寻找我们所需”的战略。华立在仪表等一般产品方面正在全球各地建厂，销售。华立在国外有步骤地建立区域性市场，通过独资、兼并、收购、联合等方式，实施低成本的“销地产”——到每个价值最大的地区设立组装厂。在南亚地区，华立集团已在泰国曼谷建立了全资组装厂；同时计划在2005年前，在南美洲、阿根廷、巴西，以及南非、东欧等地区设立五个海外生产基地。在国际贸易和海外市场拓展的过程中，华立坚决使用华立自己的商标，注重培育“华立”品牌的国际地位。“华立已在70多个国家取得‘华立’品牌的专利权”。在高新技术方面尚需要补课，没有实力在国际市场上竞争，必须争取高举高打，主动走出去，利用别人的平台，占领塔尖上的技术。
　　如何得到别人的核心技术？汪力成没有步一般中国企业的后尘。他依着资本运作的旋律和步点在资本市场上跳舞。
　　随着全球性IT产业泡沫的破灭，美国许多高科技的公司面临破产，形成一个高科技的买方市场。汪力成在美国布下一枚关键棋子——利用华立控股美国有限公司在北美地区低成本收购高科技企业。
　　华立到美国投资，得到的外汇额度是300万美元。汪力成把300万美元作为华立在美国发展的启动资金，投到纳斯达克收购了一家公司。并以该公司为壳收购北美地区有良好技术的企业，利用这种方式快速整合技术资源，形成“研发基地在北美、产业化基地在中国”的最佳资源配置，所有能够走出国门的企业一定是有自己的比较优势。华立最有优势的产品是电能表，与跨国公司进军中国市场一样，华立先搞策略性销售，开拓境外市场，核心零部件则在国内生产。
　　同微软一样，华立用股票和市场去换技术和人才。股票上涨，双方都有利，这样防止直接购买技术时对方漫天要价。在股票上涨时，华立会卖出一些股权。除了CDMA这个项目外，华立在美国的投资已经基本上没有风险了，第一期投入收回了70%，而且还“白赚”了一个上市公司。
　　美国是世界上购并最活跃的地方。华立在美国的并购项目都是通过收购的这家美国公司来做的。在美国，以美国公司的身份做事，会容易很多。
　　全球IT产业的泡沫破灭后，很多高科技公司难以支撑下去，这给华立低成本切入高技术目标提供了一个非常好的机会。正是在这样的环境下，华立把握住了飞利浦CDMA研发部要出售的机遇。
　　
　　高举高打 火线收购
　　
　　2001年华立集团被政府确定为信息产业类企业,并纳入国家信息产业归口管理。
　　确定了将信息产业作为主业方向后，华立集团投资介入了宽带通信、光电存储、移动通信等项目，9月份正式宣告收购百年老店——飞利浦CDMA设计部门。
　　全球IT产业的不景气使得各大国际手机企业纷纷放弃利益渐薄的手机生产环节，“卸包袱”已成大势所趋。飞利浦也不例外。
　　1999年飞利浦收购美国VMSI公司，开始进入CDMA芯片的制造领域。总共投入四亿多美元进行收购和研发，拥有一整套实验设备、人员和技术成果。在全球半导体产业整体下滑和世界电信业萎靡不振的背景下，飞利浦出现巨额亏损，销售额下降了20％，对跨国公司来说，资本左右产业的意愿，行业内的大哥大爱立信和摩托罗拉纷纷退下阵来，飞利浦也同样如此，GSM已卖给了中电子，CDMA也待价而沽。为了保证其半导体核心技术，于是决定放弃基础应用和最终产品，飞利浦把即将到手的红苹果拱手给了华立集团。
　　在手机业国际巨子纷纷卸包袱时，汪力成却主动伸手接下了一个大包袱：飞利浦CDMA无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备、研究资料和研究人员，以及飞利浦半导体研发的CDMA协议软件中的独家授权。华立集团的运气真实太好了，国内19家手机生产厂家中没有一家是生产手机芯片的。这意味着在不久的将来，美国高通垄断中国芯片的大门将被华立撕开一条缝隙，国内厂商首次切入了手机技术的核心领域，华立率先成为国内完整掌握IT产业中核心技术的企业。
　　人算不如天算，就在飞利浦与华立谈判刚刚结束之际，在信息产业部的授意下，中国联通开始正式启动CDMA移动网络，CDMA顿时活了，有些媒体非常生动地比喻：这就像守着一台老虎机的倒霉赌客刚刚起身，后来者就哗哗地拉出了巨奖一样，其中的滋味只有飞利浦的老板与高管体会得到。
　　
　　机会总是留给有准备的人
　　


　　华立的收购不仅引起了国内业界的关注，也让美国企业与华尔街大吃了一惊。美国《财富》杂志认为不可思议的是，卖方是有着多年历史的世界大公司飞利浦，而买方是中国浙江省的一个民营企业。他们担心在成功收购之后，收购方将如何运作？
　　机会总是留给有准备的人。收购飞利浦CDMA研究部门是华立国际化战略推行的必然结果。汪力成接受记者采访时说，早在1999年，华立就制定了“21世纪国际化战略”，提出在2010年前将华立发展成一个资源配置全球化的跨国公司，主营业务电能表要实现从产量规模最大到综合竞争能力全球最强的目标。国际化的目的是实现整个企业资源的全球化配置——包括市场资源、资金资源、技术资源和人才资源。参与全球分工，化比较优势为竞争优势，真正适应全球化生存。华立集团主动走出国门，运作资本购买别人的核心技术，站在巨人的肩膀上，去发展自己的核心技术，这个选择也许是中国企业今后应该走的一条发展道路，而华立已经成为先行者。
　　最早听到飞利浦要出售CDMA核心技术风声的，是华立的老朋友北大纵横。北大纵横在对CDMA的评估中，认为它对中国企业的意义可能是获得新的通讯领域核心技术的一个途径。中国是全球最大的手机市场，而且正飞速发展，北大纵横认为应抓住这个机会。北大纵横总经理罗飞抓住了飞利浦作为一个国际企业的心理，“它的资产被一个以前根本不了解、文化不相容的公司拿走，会担心被做坏了”，提出了“美国式收购”方案，同时联络国内的企业。华立成为被联络的国内企业之一。接到信息后，急欲进军的汪力成却遭遇了华立董事会的质疑。虽然华立在进入美国市场方面比别的企业做了更多的准备，但后期发展的风险还是很大的，此外还有成本问题，它研发出来的技术多长时间才能被市场接受？汪力成决定向董事会做出承诺：如果最后有损失的话，他会拿自己在公司的股份做相应的补偿。不到一个月，董事会做出决策，全权委托北大纵横与飞利浦谈判，决定以华立在美国的子公司作为收购的主体。
　　面对飞利浦，谈判双方的实力明显地不对等，一个普通的“中国特色”的民营企业怎么是它的对手。
　　飞利浦出让公司不仅看重钱的交易，更看重对方接手公司后的持续发展计划，他们无法承受公司转手后不良结果对他们公司产生的信誉影响。
　　美国人喜欢在共性中找特性，在特性中找共性。他们看重华立的经历，能从三十年前的雨伞厂，成长为中国最大的电能表厂，这样一个创业成长过程。他们看重事业领导者的个性化的运作。
　　为了试探华立的实力和诚意，飞利浦一开始就提出了一个非常苟刻的要求，让华立先押200万美元“门槛费”。汪马上让美国的公司押款，取得了飞利浦的信任。
　　飞利浦要求华立写出如何运作的报告，一遍遍修改，直到他们满意为止。而且还要求收购方与企业的员工见面，没有任何保留地接受员工的问题质疑。
　　华立终于成功了，其中，一张很重要的王牌是，华立是中国市场背景的企业，这为最后获胜起到了一个关键的作用。
　　
　　标准的美国式运作
　　
　　在汪力成的案头，不乏以前一些台湾公司收购美国公司失败的案例，文化差异和管理理念的分歧，令许多收购者得到的只是美国公司的一些静态存量——设备、资料、产品，而在公司中起到核心作用的技术人才却纷纷鸟兽散。对这种空壳收购，汪力成深以为戒。
　　汪力成认为，国际化的内涵和谛义是：产权制度安排的国际先进性；治理结构设计的国际领先性；企业文化塑造的国际包容性；职业经理队伍的国际高水平。
　　“华立”成功收购了飞利浦CDMA的整个核心部门之后，为使其以一个标准美国公司的形式继续运作，公司保留和强化了“本土化”策略：设立美国式的期权制度，秉承美国式的企业文化，寻找硅谷和华尔街认同的CEO等。这些做法解除了美国员工内心深处对公司“运作层面低，按照中国惯例办事”的担忧。所有原来的海外员工都已和公司续约。
　　
　　以韩国为鉴确定商业模式
　　
　　跨国收购完成后不久，汪力成意识到，身处强势的跨国公司与急切的国内运营商夹缝中，押注于CDMA是华立面临一场风险空前的豪赌。
　　继承飞利浦芯片业务的华立出现了一个棘手难题：从飞利浦沿袭的传统商业模式，无法适用于“用户催青市场”阶段的中国市场。
　　在收购完成后，汪力成首先想到的是确定华立通信的商业模式。汪力成发现，其实韩国人也并非掌握CDMA的核心，但是韩国CDMA厂商在中国兜售的CDMA手机“一揽子解决方案”(Totalsolution)，简直“现成到家”，同时韩式风格又很贴近中国市场，因此颇受欢迎。LG等韩国厂商将同一套方案，略加修改后，以设计费每套50万美元的价格出售给多家中国厂商。中国厂商在获得解决方案后，只要对软件略加修改，贴上LOGO就可以上线上市，满足了中国手机厂商急功近利的心态。“在因急功近利而略显畸形的市场氛围中，韩国人一定会成为步高通之后在中国的CDMA第二赢家。”汪力成觉得这一点不容置疑。
　　韩国的商业模式，令华立的思路骤然清晰。汪力成反复向媒体声明：华立不做手机成品，只为手机制造厂提供专用芯片和整套技术解决方案，向国内18家CDMA手机生产厂家抛出“绣球”，并借此逐步与手机制造厂形成战略联盟的关系。在回答“华立为什么不在CDMA手机的研发与生产上同时发展”时，汪力成说：中国拥有巨大的通信市场，但核心技术大多掌握在外国公司手中。新一轮CDMA的启动，给中国的民族工业提供了机会，但是由于高通在CDMA技术上的高度垄断，巨额利润大部分落入国外厂商手中。正是基于这一点，华立才下决心介入CDMA手机产业，并在飞利浦技术的基础上形成独立的自主知识产权，生产出手机核心芯片性能质量不亚于现有厂商，价格更便宜、服务更优秀，让中国的手机厂家在CDMA手机产品上，真正形成核心竞争力。
　　
　　蚂蚁敢于挑战大象
　　
　　自2001年5月15日，中国联通CDMA项目获国务院批准至今，美国高通已通过和18家CDMA手机生产商签署专利授权协议的方式,层层构建对中国CDMA市场的围垒。
　　高通进军中国市场时，向中国政府许下了扶持中国CDMA手机厂商的“千金一诺”，但一年后，高通留给中国通信业的却是一张编织紧密的网。
　　华立蓄势待发，与高通竞争只是时间早晚的问题。华立的杀入肯定会逼得高通把价格降下来，“这就达到了我们的第一个目的，中国的手机厂商不会再任人宰割了。”华立以为天下苍生计的姿态如是称。华立如果成功，将惠及整个国内下游市场。
　　高通是不会坐视华立“低价策略”奏效的。业界盛传一种说法：一旦国内的手机厂商弃高通而就华立，高通将对“叛变者”收取高达6.5%的专利使用费。对此，华立表示并不担心，即便厂商交给高通6.5%的专利使用费，买华立的芯片仍划算。面对高通的强硬态度，华立并未被吓倒，他叫板说华立准备只要有一个点的利润就干，以价格优势进入市场。
　　但是，如此微薄的利润如何维持？
　　华立的低价策略可以说是无奈之举。虽然拥有了CDMA芯片的知识产权，但华立在人才、管理、资金等各方面与高通还相差十万八千里。高通劝告国内厂商，“发展别太急。高通做了这么多年的芯片，一段时间内是很难超越的，连摩托罗拉都不生产CDMA手机芯片。”
　　强调“只做芯片不做手机”的华立承认，高通在CDMA无线系统芯片和系统软件领域一统天下的霸主地位，即使是华立和飞利浦联手也丝毫不能撼动。年销售额27亿，利税3.8亿的华立相对于动辄几十亿、上百亿的通讯巨头来说实在不值得一提。
　　


　　一个行业有一个行业的规律，华立半路出家，要把CDMA玩转了可不容易。北京邮电大学通信工程系的王卫东博士认为，培养人才、开拓市场都需要大量的资金投入。这可是烧钱哪，华立扛得住吗？前期投入数百万美元暂且不说，移动通信部门只要—运转，每年至少要投入上千万美元。大把真金白银投出去，何时能收回来？一个闪失，华立很可能就被拖入深渊，万劫不复。
　　从大局上看，高通并没留给竞争对手多少机会。根据东方通信一位专家的理解，高通其实已确信，一旦国产厂商考虑到高通在CDMA领域几乎涵盖一切的专利，及其延伸影响力，并考虑到其他厂商与高通芯片的不兼容，就必然会想到因购买其他产品而失去高通的支持。中国加入WTO以后，中国企业会不能再指望获得特殊政策的保护。
　　但是，蚂蚁向大象提出挑战。2002年7月底，宁波波导股份有限公司最新一款CDMA手机——C18批量试验性生产计划已经接近尾声，这款新式手机是与华立集团紧密合作的，华立为C18规划了“详尽到镙母末梢”的整体解决方案，几乎没有使用任何跨国公司的现成产品，是100%“中国造”CDMA手机，有关人士认为，高通在中国独立的地位由此将受到严峻挑战。
　　华立进入这个领域之后，让中国的手机厂家有了第二个选择，不一定要采购高通的芯片，飞利浦和华立的芯片照样可以采购。实际上，华立不仅仅树立了整个民族工业的自信心，同时，打造了华立自己的品牌。
　　同高通相比，华立只是一只小蚂蚁，它的资产只有23亿人民币，高通公司的市值有310亿美元。有人曾经问过汪力成，蚂蚁与大象之争，如果高通想置你于死地的话，你打算怎么办？汪力成说，我不认为蚂蚁就一定会输给大象。为什么？我们与飞利浦结成了一个战略联盟，飞利浦是个老虎，它在CDMA上的实力很强，我们现在是蚂蚁爬在老虎的身上一起跟大象斗，我们是有取胜的机会。
　　华立有一种壮士断腕的英雄气概，对华立而言，这确实是一场世纪豪赌。
　　
　　敢把价格拉下马
　　
　　2001年年底，CDMA市场形势严峻。
　　联通将CDMA锁定于市场高端。这使手机厂商在采购、选型时对豪华设计趋之若骛，但是由于CDMA IS——9SA网络局限，高级应用无法实现，这和联通争夺高端用户的初衷背道而驰。这种高端定位被认为“一厢情愿”。当时CDMA手机市场价格普遍在3000元以上。
　　2001年4月，汪力成在清华大学”首届全球化与资本论坛”上讲话语出惊人：“CDMA手机价格必然会降至1500元”。
　　汪力成的话源于其对市场的分析：市场调查表明，对CDMA认同的是受教育较高的人群，特别是在校和刚刚毕业的大学生，这些人恰恰又是没有钱的人群，这种定位一定会出问题。运营商的CDMA建网成本，比GSM节约一半左右，而IS—95A阶段的CDMA手机，在功能上又没有挑战GSM的优势。权衡再三，汪力成决定做出以“降低CDMA手机成本”为核心的低端战略。C18方案出台整个过程，便一直沿着汪的思路进行。
　　2002年6月开始的国产CDMA手机降价风暴，使得CDMA手机价格降到2000元以下，汪力成的低端化观点，已经得到市场印证。华立认为，高度国产化后的C18，成本优势在市场的迅速转变中将逐渐明显。
　　有关人士认为，C18将成为中国移动通信史上一个能够体现“阶段性竞争力”的里程碑。自国产CDMA手机下线的一刹那，中国手机厂商某种程度上已经告别一个“备受打压的年代”。
　　在和跨国公司的残酷角逐中，“竞争力对等”永远是合作的基础。如果中国企业没有起码的对抗力，真正意义上的平等合作根本无法得到。美国高通在中国挟专利以令众厂商，就是一个有力的佐证。从1999年GSM在中国走向鼎盛之时开始，掌握产业链上游的跨国公司，便经常采用一些如“买断中国尚无生产、研发能力的关键产品和技术专利，人为导致市场稀缺”等手段，打压迅速成长的中国品牌，提起这些，每家中国手机厂商往往心有余悸。但今天，中国已经具有实力之后，跨国公司欲故技重演，则必然会有所顾忌。
　　
　　CDMA业务的三块短板
　　
　　2003年11月，在人头攒动的中复电讯北京安定门店，两款采用华立CDMA 95A芯片的南方高科躺在柜台一角，无人问津，与其他品牌的手机销售情况形成了鲜明的对比，这种状况是华立集团董事长汪力成最不愿意看到的。那么是什么原因造成了现在的结果呢？
　　正如经济学“木桶理论”所描述的那样，尽管华立利用飞利浦的基础，形成了自己独立自主的知识产权，应该能够生产出性能质量不亚于高通提供的手机核心芯片。但是华立收购后，CDMA业务至少存在三块“短板”。
　　
　　短板之一：没有形成芯片生产能力
　　华立芯片的生产和销售都要借助飞利浦完成，然后双方再利润分成。虽然飞利浦半导体获得了CDMA芯片的专利使用权和生产许可证。但是华立通过收购，真正得到的只有前者。
　　到目前为止，高通在中国发了六张生产许可证，但没有一家能够掌握CDMA芯片的核心技术。拥有该技术的华立非常希望获得高通在中国的第七张CDMA独立生产许可证，这将使华立能够直接完成一个从设计到生产到销售的相对独立的CDMA芯片体系，不必再借助飞利浦。
　　在CDMA芯片生产领域，华立非常希望与高通合作，其抛出的橄榄枝是：华立可帮助高通做大整个CDMA市场的蛋糕，而高通应该降低门槛，提高整个CDMA产业相对GSM的竞争力，合作的意义也许远远大于竞争。高通与拿着高通生产许可证的国内手机企业面对华立又会怎么想呢？这无疑是一个大大的问号。
　　华立对飞利浦的依赖关系使得华立暂时还摆脱不了“为跨国公司打工”的境地。
　　
　　短板之二：脆弱的资金链
　　华立对飞利浦的收购价格至今仍是一个谜。
　　根据笔者收集的资料，有好几个版本：一是《财经时报》从华立集团有限公司行政总监姜一飞处得到证实，收购价格不超过1亿美元。二是汪力成的说法：“战略定位是合作而不是全盘收购，否则，当初飞利浦的开价可是1.8亿美元。”汪力成在另外的场合也强调了收购价格低超出人们的想像，但是始终不肯亲口说出收购价格到底多少。最近《国际金融报》一篇文章透露，华立的收购价格只有100万美元。
　　笔者认为最后一种说法有一定依据。（1）华立集团在境外的资金总额为300万美元，这是华立到美国投资得到的外汇额度，这包括华立在美国收购那斯达克OTCBB上市公司——太平洋系统控制技术公司（公司编号PFSY），收购飞利浦CDMA设计部门中介费用以及收购款；（2）华立一再声称是利用美国上市公司的资本运作来完成收购的说法站不住脚的。笔者查阅了该公司2002年的年报（美国证监会表格编号：FORM 10——KSB/A），该年报披露了华立控股（美国）公司（Holley Holding(U.S.A) Ltd.）于2000年12月27日收购了价值200万美元的可转债，并于2001年1月4日将该笔债务转成1371.7万公司普通股，成为公司最大股东，并于2001年8月将公司名从American Champion Entertainment, Inc.改为Pacific Systems Control Technology,即现在的公司名。到2003年3月31日，该公司的总市值约114.46万美元，总股本 280 243 71股，最近一个财政年度的收入为0美元;（3）PFSY年报中从来没有披露过其参与过华立的收购，可见华立是利用了300万美元的外汇额度完成收购PFSY与飞利浦CDMA技术。
　　华立收购后，庞大的运营成本使得华立背上了沉重的十字架，使其国内的电表、生物制药等主业的盈利压力大大增加。
　　华立声称：为了维持华立通信在美国加拿大研究部门的运作，每个月要付出约100万美元的运营成本，也就是每年1 200万美元，国外的研究成本几乎是国内的10倍。在美国、加拿大要维持一个100多人的研究队伍，每年的成本将超过2 000万美元。
　　目前华立通信在美国还未上市，具有金融学基本常识的人都知道，未上市企业的股权激励机制是几乎不起作用的，因此要想留住优秀的团队，短期内只有依靠薪酬与绩效奖励。我们不妨简单地算一笔账；假设华立通信在美国、加拿大共有150名员工，每人每年平均有8万美元的收入，仅人力成本一项就有1 200万美元的支出，再加上房租、办公、差旅等费用，每年2 000万美元的运营成本是比较接近的数字。
　　我们再来看看华立集团的收入与盈利情况。对于华立集团的总收入根据汪力成在中央电视台《对话》节目中透露的数字，华立2002年的销售收入为28.5亿元，纯利润是2.6亿元，折合美元3100多万。如果华立美国、加拿大的研究部门的成本已经占到纯利润的三分之二，即使按照华立自己的说法，海外的运营成本1 200万美元也占到了纯利润的三分之一。除了海外的运作成本，如果再加上国内的部分，华立的资金链将绷得更紧。
　　
　　短板之三：差强人意的产品质量
　　由于技术积累的不足，研究经费的缺乏，使得华立的CDMA芯片的质量上不去。宁波波导一位高层抱怨说，华立的CDMA芯片性价比不太好，“又大又贵”。
　　以往ＣＤＭＡ技术只在北美流行，韩国、日本也有使用。在ＷＴＯ谈判的时候，美国就要求中国开放ＣＤＭＡ市场。由于CDMA通信技术研发难度大，目前全球能成功开发出CDMA手机关键部件——主芯片的公司极少，除美国高通公司（全球CDMA芯片的主要供应商）外，当属飞利浦半导体公司CDMA手机分部与LSI Logic公司。连一些大的通信巨头，如诺基亚、爱立信、摩托罗拉等均未能成功地进入CDMA芯片领域。
　　


　　对于这个中国手机制造企业渴望获得而自身又无法突破的技术，中国政府有关部门已经开始组织有关力量攻关。
　　2002年10月30日晚，中国八家公司（大唐电信、南方高科、华立、华为、联想、中兴通讯、中国电子、中国普天）的领军人物在人民大会堂结成了TD—SCDMA产业联盟，决心让中国第三代移动通信在全球创造奇迹。八位总裁在人民大会堂戴上印有“TD-SCDMA”的围巾并拉起了手，他们在《北京宣言》中说：誓把3G通信事业进行到底！据估计，八家公司将做出分工，大唐从事核心技术开发，中兴、华为、普天、南方高科等可能会专注设备开发，华立要在芯片上下工夫，中国电子正在进行芯片和手机研发，联想将在手机和PDA上有所作为。
　　2003年，国家发改委安排了4.86亿元人民币的专项资金，用于TD-SCDMA的技术研发。通信技术，尤其是手机技术的更新正在加快，客观上要求各厂商增加对研发的投入。与其他几家比，华立无论在经验上、资金上还是在技术积累上，似乎显然得有些单薄。虽然华立也从上述专项资金中获得1000万元人民币的支持，但对于动辄数以亿计的研发投入来说无疑是杯水车薪。华为每年将销售额的10%用于研发，用于3G的研发费用累计超过40亿元人民币。在资金投入上的捉襟见肘，导致华立在技术上有些缺陷不足为怪。迄今为止，无论从技术还是市场上来看，华立都还没有占据主导地位。
　　
　　中国企业出国容易凯旋难
　　
　　CDMA的游戏才刚刚开始，高通的垄断将众手机厂商压得喘不过气来，它们请求管理部门仲裁，呼唤新的游戏参与者，大家都希望华立能以竞争者的身份牵制高通。但是这一目标显然难以达到。技术、人才管理、市场等都是这位刚刚跨入CDMA市场门槛的新手急需完善的地方。
　　现在市场上所有厂商用的都是高通的芯片和软件，华立的解决方案还没有提出来，它们之间的竞争得由市场来决定，预测谁胜谁负还太早。要想在高通独霸的市场中找到位置，除了加强技术、人才、管理、市场等方面的力量外，必须有信贷支撑点。这个支撑点就是政府政策。
　　汪力成说：“我们现在需要得到政府的支持，需要有国家的力量来跟高通谈判，光靠企业的力量是无法顶住高通的压力的。希望政府支持，在后续研发资金上给予帮助。”
　　国家信息产业部电子信息产业管理司通信处的喻处长称，华立收购飞利浦CDMA事业部时，国家就表示了支持的态度，而且以后在税收、资金等方面都有支持华立的可能。但只有华立发展到有一定的市场规模，有成熟的技术、成型的产品时，才是国家介入的时机。
　　CDMA目前的市场前景不明朗，它的普及也比较困难。汪力成坦陈：“华立可以承受几百万、几千万的损失，但是几个亿的失败输不起。”十几年来，他一直在说：“华立每天离破产只有一步之遥。”这话听起来未免过于悲壮，但每次踏上美国硅谷，那里的高科技企业频繁破产留下的故事都会深深震撼他，看来中国企业是跨出国门容易凯旋难。进攻性和危机感都很强的汪力成希望华立能够避免重蹈类似的覆辙。
　　有人说，中国商人的九阳神功有九重天，汪力成已经练到了第八重境界，华立的发展如蛇般蜕皮的话，也已痛苦地变了八回，中国民营企业国际化的道路就是如此，在一次次险关面前，中国人因知识、技能、资金等的不足会一层层地倒下来，华立正在全球市场的大森林里过关斩将，它的道路还很遥远。
　　
　　走向世界的脚步
　　
　　在经济全球化的今天，中国的企业已经意识到了走出去的重要性，但是“如何走出国门”则是摆在每家中国企业面前的现实问题。
　　综观中国企业国际化的道路，不外乎产品国际化、品牌国际化、资本国际化与技术国际化等几种类型。中国企业的国际化是从为跨国企业代工开始的，即所谓的OEM；第二步是品牌国际化，即以自主品牌在全世界销售科技含量比较低或靠引进技术生产的产品，如纺织品、家用电器等，代表企业有海尔、TCL、长虹等；第三步是自主研发主流行业的主流产品，例如通信设备等，代表企业有华为、中兴等；第四步就是资本国际化与技术国际化，首先进入国际资本市场，然后通过跨国并购获得主流技术，产业化后再将产品卖到全世界，华立就是其中最典型的代表。
　　中国企业国际化是条漫漫长路。长江商学院院长项兵教授说：“中国企业现在面临的情况是，上有天花板（核心技术掌握在外国人手里），下有地板（跨国企业大举进攻中国），现在中国产品出口还遇到了反倾销。这三个夹板将中国未来5—10年的战略发展空间挤掉了。“中国第一代走出去的企业正在艰难地与久经沙场的跨国公司打仗。
　　汪力成说“我们不是赚把钱就走或者是打不赢就换一个地方，我们不仅仅是为了实现自己的价值，更重要的是民族责任感。我们一旦决定了以后，就会以非常坚强的毅力把它做下去，直至获得成功。我们中国的企业一定会在世界市场占有一席之地。”
　　总有一天，中国的企业要在世界市场上叱咤风云。