论文部分内容阅读
摘 要：在如今快速发展的新型市场环境之中，以增大业务规模、增加体量为目标的并购方向以及难以在市场立足;企业需要调整视角，以战略的眼光审视并购交易方向，打造反应迅捷、适应能力更强的全新价值创造并购模式。
关键词：生态链并购体系构建;资源整合;创新并购
在传统的市场并购实践中，企业一直都以增大业务规模、增加体量为目标，继而寻求业绩增长，扩大市场份额。尽管此类并购交易策略依然占据市场的主导地位，但随着数字化与信息化技术的快速发展，行业间壁垒逐渐模糊，行业融合趋势越发明显;传统的并购策略已经难以适应新型市场环境，市场份额与业务增长再也难以通过单纯的横向并购得以实现。越来越多的市场实践案例表明，企业需要调整视角，以战略的眼光审视并购交易方向，通过“生态链并购体系”的构建，打造反应迅捷、适应能力更强的并购投资模式。
一、全局交易战略视角
市场中大量的并购与剥离交易通常追求的一致目标是：借助资本力量实现业务规模与市场份额的迅速增长，加快变革的步伐。在这样的快速发展布局当中，企业不仅需要维持现有业务体系的正常运转，还需要把控整体并购的执行，并寻求实现协同融合效益的路径。在此过程中一个失误可能严重影响企业运作。因此，首先从全局的视角完善并购交易策略，有效的管理整体进程显得尤为重要。
成功的并购应当首先着眼于并购协同效应的最大化，而这依赖于清晰的企业发展战略规划，明确的并购战略方案，合适的并购目标识别，定制化的目标尽职调查，各类交易相关工作（如估值，交易结构设计）的顺利开展，稳健的交易后协同整合方案，以及持续的价值追踪与改进措施。
清晰明确的生态链并购体系是迅速壮大的企业最需要的。在制订战略发展方向时，企业既需要考虑优化现有业务和投资组合，也应该考虑如何通过并购加速企业的增长。并购方向是上下游整合？地域扩张？技术更新？还是品牌渠道延伸？这都需要通过分析大量市场数据并结合企业自身特质来选定。
二、从追求规模扩大到聚焦协同价值提升
一直以来，企业争相通过成为所在行业的领军者来创造或增强市场地位，从传统角度看，其领军地位主要体现为：拥有更多客户、更广泛的业务区域，以及最具优势的成本基础。尽管这些驱动因素依然非常重要;但事实上，众多市场经验表明，盲目的并购扩展不仅难以持续对股东总回报率产生积极影响，最终以失败告终;甚至会威胁到企业业务正常运营。
造成这种情况的原因有很多，包括：
（1）未制定清晰的并购策略，即未明确交易是否旨在推动增长、利用能力或优化成本和规模;
（2）组织未提前做好准备即开始进行交易;
（3）超额支付——脱离市场或企业运营实际而达成的交易价格;
（4）低估了实现协同效应的复杂性和时间;
（5）未能建立一种专注于交易价值驱动因素的有序的、结构化的并购后整合方法;
（6）并购后管理控制成本的迅速增加;
（7）业务与产业服务质量的下降;
（8）竞争对手的强烈反击。
面对这些問题，成功的并购重组交易需要企业重塑交易理念，明确战略方向，以创建价值为核心指导投前、投中、投后的各项工作;同时，为了达成交易并且实现其最大的价值，企业需要周全的考虑价值创造计划，将其融入到企业长期战略中，并且通过交易经验的积累和对企业文化的审慎考量，使其不断被巩固和加强。
产生价值的并购交易并不是偶然发生的，应当是企业整体战略的延伸。市场众多成功经验表明，企业应当着重从以下四个方面入手行动提升并购交易带来的价值：
（一）市场与客户资源拓展
企业最直接的诉求就是实现自身市场份额的扩大，客户资源的不断拓展。凭借自身实现增长需要时间较长，而且往往需要发展新的能力。在当前快速的市场变革的环境之下，往往没有充分的时间等待企业实现自身增长;而横向并购则能够有助企业打入新市场，获得新的销售渠道和新的能力，简化并优化基础设施、运营和成本，从而更快实现增长。通过出售来调整企业投资组合也将有助于重新定位和重新投资，实现价值创造提升。
（二）产业链整合
延续企业成本领先战略的思路，纵向的产业链整合并购能够迅速提升企业的产业与服务的成本优势;同时，对于产业链中的核心供应资源取得控制权，从而实现一加一大于二的经济协作效益，提升价值。
产业链整合不仅需要企业有雄厚的资本支持，更加需要企业有全面长远的战略布局眼光。成功的产业链整合并购能够为企业赢取长期稳定的竞争优势，占领未来潜在市场份额，持续创造价值。
（三）内部管理能力提升
近年来随着中国经济的迅速崛起，大量的企业实现了飞跃式的业务增长与发展，但伴随而来的却是管理经验与能力的缺失，管理成本的增高，内部信息传递缓慢，业务发展停滞等一系列问题接踵而至。
有效的管理经营与理念的实现并非一蹴而就，往往需要大量的失败尝试和时间沉淀。在当前多变的市场环境下，急速扩张的企业难以承担如此庞大的试错成本。因此以管理提升为目标的交易并购成为最佳选择。
年轻的企业借助资本的力量并购成熟企业的市场案例，不仅仅能够实现市场或产业链整合的业绩目标，更加宝贵的是能够取得国内外大型成熟企业的先进管理经验与经营理念，真正实现一加一大于二的目标;同时不断创新出新型管理方案。
（四）品牌与文化打造
品牌与企业文化常常被视为企业软性资产和未来业务增长的潜在核心竞争能力，具有很强的专属性质。与内部管理经验类似，品牌与文化的形成同样需要长时间的积累与沉淀，这对于迅速增长的年轻型企业来说无疑是急需的资产。
成功的企业并购方案既能够借助成功品牌的市场知名度打造品牌文化，又能够为传统品牌注入新鲜活力，甚至实现文化融合，打造新品牌，开发出新市场。 三、充分借助市场资源，通过价值协同构筑生态链并购体系
隨着企业将并购焦点从扩大规模的传统视角转变为实现协同效应和价值创造导向，在收购方案的制定上，也应转向寻求助推因素和能力建设，以一种新的方法来开展交易前后的各项活动。
（一）识别目标
首先，企业需要寻找不同以往的并购目标。在考虑收购时应当以价值创造为导向，主动拓宽视野，面向所有行业及上下游产业链，搜寻自身所需要的能力;而且在这一过程中，并购的目标往往不会是传统思维中相同行业的标的，更多是一些在完全不想管市场中运作的新生和创新型企业。这些目标企业的吸引力在于它们所具有的巨大颠覆潜能，能够为企业赢取长期稳定的竞争能力。通过成功的协同整合方案，可以对收入或边际收益产生立竿见影的直接影响。
（二）评估价值
除了寻找与从前不同的目标企业外，企业评估目标企业价值的方式也应当有所改变。 对目标企业进行估值时，传统思维往往依赖各种经典的估值技术，主要利用得到市场检验的假设条件——目标企业的市场份额、工厂数量或所在位置、收入和现金流，以及资金成本等因素。
但从价值创造的角度来说，这类信息或许不够全面、甚至毫无意义（年轻的创新型企业可能尚未产生收入，也无法提供准确地收入预测）。因此，必须考虑采用一套取而代之的新标准与模型，包括目标企业的研发开支、颠覆潜力、供应链价值提升程度以及战略影响程度。 这些衡量标准也会因不同交易而有所差别。在此过程中，企业必须做出一些重要假设，判断目标企业在价值创造方面的发展方向和成功几率，以及如何将所收购的能力有效纳入自身业务当中，由此创造价值。
（三）资源整合
信息科技的快速进步带动各类商业模式不断创新，市场专业化分工更加明确。在新型市场环境下，企业在并购交易实施过程中也应当充分结合市场资源优势，寻求各类专业化合作伙伴，共同保障并购项目的高效与成功。
在交易前期，企业可以借助行业专家与咨询公司的专业分析能力，立足于前瞻性发展角度，规划长期发展战略，明确并购策略并精确锁定并购目标范围，为并购交易的成功打下良好的基石。成功大型的企业并购项目在执行过程中，往往会引入众多支持资源，在资金支持方面寻求各类金融机构提供解决方案，在项目管理方面引入投资银行或财务顾问进行整体进度与质量控制;在尽职调查与交易方案制定的过程中引入财务顾问、法务顾问等专家资源分析标的财务、税务、人力、劳务、信息系统、供应链、内部管理等各方面潜在问题，寻求将风险控制在最小的方案;在投后管理与协同整合方面，与管理咨询顾问共同制定合适的融合方案，保障最终项目落地完成。
（四）评估调整
为了有效识别、评估和整合战略收购目标，企业必须构建新的并购评估体系，与所在行业的动向、特别是颠覆和融合趋势保持一致。此外，还应当调整评估资产组合及收购目标的标准与决策框架，由此充分了解并购交易对其整个业务组合的影响，以及新的能力将如何助力各项业务达成市场预期。而更重要的或许是，企业必须持续调整业务发展策略，紧跟市场变革速度，避免错失取得核心竞争能力的关键时机。
当然，采用新的并购方法并不意味着企业要完全摒弃传统的并购战略——在某些情况下，后者仍然非常有效。但企业务必应当认识到，面对市场颠覆性的威胁，只有以价值创造为导向的生态链并购策略才能取得长期竞争优势。
参考文献：
[1]孙长峰.企业并购后财务整合存在的问题和应对措施[N].经济研究导刊，2016（07）.
[2]彭玉冰.企业再造[M].中山大学出版社，2006.
[3]黄中文.我国企业并购重组市场价值效应研究[M].社会科学文献出版社，2013.
[4]陈小洪.中国企业并购重组[M].中国发展出版社，2010.
[5]2017跨境投融资十大案例[J].中国外汇，2018（02）.
[6]崔保军.关于企业并购成败判定标准的思考[J].华东经济管理，2008（12）.
[7]浅析中国企业跨国并购的动因、问题及对策[J].现代商业，2018（07）.
关键词：生态链并购体系构建;资源整合;创新并购
在传统的市场并购实践中，企业一直都以增大业务规模、增加体量为目标，继而寻求业绩增长，扩大市场份额。尽管此类并购交易策略依然占据市场的主导地位，但随着数字化与信息化技术的快速发展，行业间壁垒逐渐模糊，行业融合趋势越发明显;传统的并购策略已经难以适应新型市场环境，市场份额与业务增长再也难以通过单纯的横向并购得以实现。越来越多的市场实践案例表明，企业需要调整视角，以战略的眼光审视并购交易方向，通过“生态链并购体系”的构建，打造反应迅捷、适应能力更强的并购投资模式。
一、全局交易战略视角
市场中大量的并购与剥离交易通常追求的一致目标是：借助资本力量实现业务规模与市场份额的迅速增长，加快变革的步伐。在这样的快速发展布局当中，企业不仅需要维持现有业务体系的正常运转，还需要把控整体并购的执行，并寻求实现协同融合效益的路径。在此过程中一个失误可能严重影响企业运作。因此，首先从全局的视角完善并购交易策略，有效的管理整体进程显得尤为重要。
成功的并购应当首先着眼于并购协同效应的最大化，而这依赖于清晰的企业发展战略规划，明确的并购战略方案，合适的并购目标识别，定制化的目标尽职调查，各类交易相关工作（如估值，交易结构设计）的顺利开展，稳健的交易后协同整合方案，以及持续的价值追踪与改进措施。
清晰明确的生态链并购体系是迅速壮大的企业最需要的。在制订战略发展方向时，企业既需要考虑优化现有业务和投资组合，也应该考虑如何通过并购加速企业的增长。并购方向是上下游整合？地域扩张？技术更新？还是品牌渠道延伸？这都需要通过分析大量市场数据并结合企业自身特质来选定。
二、从追求规模扩大到聚焦协同价值提升
一直以来，企业争相通过成为所在行业的领军者来创造或增强市场地位，从传统角度看，其领军地位主要体现为：拥有更多客户、更广泛的业务区域，以及最具优势的成本基础。尽管这些驱动因素依然非常重要;但事实上，众多市场经验表明，盲目的并购扩展不仅难以持续对股东总回报率产生积极影响，最终以失败告终;甚至会威胁到企业业务正常运营。
造成这种情况的原因有很多，包括：
（1）未制定清晰的并购策略，即未明确交易是否旨在推动增长、利用能力或优化成本和规模;
（2）组织未提前做好准备即开始进行交易;
（3）超额支付——脱离市场或企业运营实际而达成的交易价格;
（4）低估了实现协同效应的复杂性和时间;
（5）未能建立一种专注于交易价值驱动因素的有序的、结构化的并购后整合方法;
（6）并购后管理控制成本的迅速增加;
（7）业务与产业服务质量的下降;
（8）竞争对手的强烈反击。
面对这些問题，成功的并购重组交易需要企业重塑交易理念，明确战略方向，以创建价值为核心指导投前、投中、投后的各项工作;同时，为了达成交易并且实现其最大的价值，企业需要周全的考虑价值创造计划，将其融入到企业长期战略中，并且通过交易经验的积累和对企业文化的审慎考量，使其不断被巩固和加强。
产生价值的并购交易并不是偶然发生的，应当是企业整体战略的延伸。市场众多成功经验表明，企业应当着重从以下四个方面入手行动提升并购交易带来的价值：
（一）市场与客户资源拓展
企业最直接的诉求就是实现自身市场份额的扩大，客户资源的不断拓展。凭借自身实现增长需要时间较长，而且往往需要发展新的能力。在当前快速的市场变革的环境之下，往往没有充分的时间等待企业实现自身增长;而横向并购则能够有助企业打入新市场，获得新的销售渠道和新的能力，简化并优化基础设施、运营和成本，从而更快实现增长。通过出售来调整企业投资组合也将有助于重新定位和重新投资，实现价值创造提升。
（二）产业链整合
延续企业成本领先战略的思路，纵向的产业链整合并购能够迅速提升企业的产业与服务的成本优势;同时，对于产业链中的核心供应资源取得控制权，从而实现一加一大于二的经济协作效益，提升价值。
产业链整合不仅需要企业有雄厚的资本支持，更加需要企业有全面长远的战略布局眼光。成功的产业链整合并购能够为企业赢取长期稳定的竞争优势，占领未来潜在市场份额，持续创造价值。
（三）内部管理能力提升
近年来随着中国经济的迅速崛起，大量的企业实现了飞跃式的业务增长与发展，但伴随而来的却是管理经验与能力的缺失，管理成本的增高，内部信息传递缓慢，业务发展停滞等一系列问题接踵而至。
有效的管理经营与理念的实现并非一蹴而就，往往需要大量的失败尝试和时间沉淀。在当前多变的市场环境下，急速扩张的企业难以承担如此庞大的试错成本。因此以管理提升为目标的交易并购成为最佳选择。
年轻的企业借助资本的力量并购成熟企业的市场案例，不仅仅能够实现市场或产业链整合的业绩目标，更加宝贵的是能够取得国内外大型成熟企业的先进管理经验与经营理念，真正实现一加一大于二的目标;同时不断创新出新型管理方案。
（四）品牌与文化打造
品牌与企业文化常常被视为企业软性资产和未来业务增长的潜在核心竞争能力，具有很强的专属性质。与内部管理经验类似，品牌与文化的形成同样需要长时间的积累与沉淀，这对于迅速增长的年轻型企业来说无疑是急需的资产。
成功的企业并购方案既能够借助成功品牌的市场知名度打造品牌文化，又能够为传统品牌注入新鲜活力，甚至实现文化融合，打造新品牌，开发出新市场。 三、充分借助市场资源，通过价值协同构筑生态链并购体系
隨着企业将并购焦点从扩大规模的传统视角转变为实现协同效应和价值创造导向，在收购方案的制定上，也应转向寻求助推因素和能力建设，以一种新的方法来开展交易前后的各项活动。
（一）识别目标
首先，企业需要寻找不同以往的并购目标。在考虑收购时应当以价值创造为导向，主动拓宽视野，面向所有行业及上下游产业链，搜寻自身所需要的能力;而且在这一过程中，并购的目标往往不会是传统思维中相同行业的标的，更多是一些在完全不想管市场中运作的新生和创新型企业。这些目标企业的吸引力在于它们所具有的巨大颠覆潜能，能够为企业赢取长期稳定的竞争能力。通过成功的协同整合方案，可以对收入或边际收益产生立竿见影的直接影响。
（二）评估价值
除了寻找与从前不同的目标企业外，企业评估目标企业价值的方式也应当有所改变。 对目标企业进行估值时，传统思维往往依赖各种经典的估值技术，主要利用得到市场检验的假设条件——目标企业的市场份额、工厂数量或所在位置、收入和现金流，以及资金成本等因素。
但从价值创造的角度来说，这类信息或许不够全面、甚至毫无意义（年轻的创新型企业可能尚未产生收入，也无法提供准确地收入预测）。因此，必须考虑采用一套取而代之的新标准与模型，包括目标企业的研发开支、颠覆潜力、供应链价值提升程度以及战略影响程度。 这些衡量标准也会因不同交易而有所差别。在此过程中，企业必须做出一些重要假设，判断目标企业在价值创造方面的发展方向和成功几率，以及如何将所收购的能力有效纳入自身业务当中，由此创造价值。
（三）资源整合
信息科技的快速进步带动各类商业模式不断创新，市场专业化分工更加明确。在新型市场环境下，企业在并购交易实施过程中也应当充分结合市场资源优势，寻求各类专业化合作伙伴，共同保障并购项目的高效与成功。
在交易前期，企业可以借助行业专家与咨询公司的专业分析能力，立足于前瞻性发展角度，规划长期发展战略，明确并购策略并精确锁定并购目标范围，为并购交易的成功打下良好的基石。成功大型的企业并购项目在执行过程中，往往会引入众多支持资源，在资金支持方面寻求各类金融机构提供解决方案，在项目管理方面引入投资银行或财务顾问进行整体进度与质量控制;在尽职调查与交易方案制定的过程中引入财务顾问、法务顾问等专家资源分析标的财务、税务、人力、劳务、信息系统、供应链、内部管理等各方面潜在问题，寻求将风险控制在最小的方案;在投后管理与协同整合方面，与管理咨询顾问共同制定合适的融合方案，保障最终项目落地完成。
（四）评估调整
为了有效识别、评估和整合战略收购目标，企业必须构建新的并购评估体系，与所在行业的动向、特别是颠覆和融合趋势保持一致。此外，还应当调整评估资产组合及收购目标的标准与决策框架，由此充分了解并购交易对其整个业务组合的影响，以及新的能力将如何助力各项业务达成市场预期。而更重要的或许是，企业必须持续调整业务发展策略，紧跟市场变革速度，避免错失取得核心竞争能力的关键时机。
当然，采用新的并购方法并不意味着企业要完全摒弃传统的并购战略——在某些情况下，后者仍然非常有效。但企业务必应当认识到，面对市场颠覆性的威胁，只有以价值创造为导向的生态链并购策略才能取得长期竞争优势。
参考文献：
[1]孙长峰.企业并购后财务整合存在的问题和应对措施[N].经济研究导刊，2016（07）.
[2]彭玉冰.企业再造[M].中山大学出版社，2006.
[3]黄中文.我国企业并购重组市场价值效应研究[M].社会科学文献出版社，2013.
[4]陈小洪.中国企业并购重组[M].中国发展出版社，2010.
[5]2017跨境投融资十大案例[J].中国外汇，2018（02）.
[6]崔保军.关于企业并购成败判定标准的思考[J].华东经济管理，2008（12）.
[7]浅析中国企业跨国并购的动因、问题及对策[J].现代商业，2018（07）.