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企业之本是什么?
什么是本?什么才是一个一流公司的根本?
王玉锁：很高兴今天能够有机会与姜博士进行交流，我早在2005年读了你写的《差距》和《榜样》，给我的启发很大。
姜汝祥：谢谢。这两本书给你的最大启发是什么呢?
王玉锁：有两个观点对我有启发：第一个是中国很多企业没有战略，或者有了战略实现不了，因为战略制订者与战略执行者是相分离的；第二个是中国的很多企业没有流程。
新奥在2001年上市后的几年得到快速的发展，应该说业务达到了一定的规模，但是我就像消防队员，四处救急，我知道是管理跟不上了。于是从2004年开始就让管理团队开始探索我们在即将要开展的“管理年”活动中到底做什么?虽然我们的团队那时也是从流程人手的，但是我感觉还是缺少点什么。刚好读了你的两本书，也就明白这些问题的症结之所在了。
姜汝祥：那你觉得问题的根源是什么呢?
王玉锁：问题的关键是企业的流程应该有一个灵魂。2006年孙永玲博士来给新奥讲平衡计分卡，让我眼睛一亮，因为平衡计分卡的逻辑非常好，通过平衡计分卡的内存逻辑关系就可以把原来孤立的流程串起来。
姜汝祥：平衡计分卡这么让你激动，那么到底它的什么吸引了新奥呢?
王玉锁：我感觉平衡计分卡对新奥有三个方面的作用：一、平衡计分卡有很好的逻辑。首先是要基于战略去思考财务问题。若没有战略，财务的方向在哪都不知道。其次是只有客户价值的实现才能给企业带来财务收益，企业内部运营一定要围绕客户服务展开，而准确的客户价值定位则决定了你的流程是什么。最后就是做好流程所需要的能力是什么。其实这是个很好的逻辑。二、平衡计分卡能将战略层层分解到每一级组织、每一个人。这就确保了不管组织发展到多大，下面的各级组织也不会偏离战略。三、平衡计分卡能够促进沟通。
以平衡计分卡为基础，新奥建立了自己的战略绩效管理体系，通过这套体系，我们解决了战略与执行相脱节的问题，改变了很多企业存在的上下博弈问题。在战略制订的过程中，沟通是必要的，但各单位最终的战略目标并非依据沟通而形成的，而是依据集团整体战略来确定的。
新奥在这方面主要坚持两点：“攻心为上”和“上下同欲”。如何攻心?心是什么?其实无外乎三点：一是事业舞台，每个人都希望自己能成就一翻事业；二是收入；三是尊重与安全。我经常检讨新奥的体系是不是这样做的。如果“心”的这三个方面做到了，上下也实现了“同欲”，即目标的一致性。如果每位员工都愿意为实现自身目标和组织目标而努力前行，那么这个企业的活力是可想而知的。
姜汝祥：你说的对我很有启发。我把中国企业管理的演进分为三个阶段：
最初中国企业管理方式有两个来源：一是政府，一是家族，其实这两者都不适合企业管理，最终的管理核心还是在权力。而此后，我们开始学习西方的管理，有了三个阶段：
第一个阶段是把西方管理当作工具，觉得对企业有帮助，能够规范很多事情；
第二个阶段是我们知其然而不知其所以然的阶段，我们会觉得西方管理的工具无法解决很多现实的管理问题。
我认为新奥已经进入第三个阶段，开始思考西方管理工具的逻辑，思考如何建立自己的管理体系，把中国管理从权力体系转变为价值创造体系，创造性的建立中国式管理。而新奥的战略绩效管理和“上下同欲，攻心为上”实际上是在思考本质上的东西。
我觉得还有第四个阶段。就是思考如何让中国公司成为世界一流的公司，这不是说技术一流、人才一流、产品一流就是世界一流。这个阶段需要回答一个问题：什么才是一家世界一流公司的根本?
这个问题还要回归于人，这包括员工的职业化和经理人的职业化，这就涉及文化的问题。西方的管理思想与他们的信仰是一脉相承的。中国可以引入西方的管理，但无法引入西方的文化体系，如果你不从根本上梳理中国式管理，那么你就无法完成中国文化与西方管理的对接。
王玉锁：应该说新奥现在基本上是处于第三个阶段，但已经开始在为第四个阶段打基础。新奥的第四个阶段，也就是国际化阶段，会有更多突破。
通过这次金融危机不难看出西方社会的一些价值观也存在问题，而他们所缺少的东西恰恰是我们中国具备的，所以未来社会的发展趋势一定是中西融合。中国文化具有较强的系统性，西方文化具有较强的结构性，所以在融合过程中应是“中学为体西学为用”。
创始人如何引退?
“到目前为止中国整个社会需要回答一个问题，第一代企业家到底留给企业什么?”
王玉锁：我希望自己能在50岁退休，为此我要在退休之前做好一些事情，为后来人打好基础。
首先，我希望能在新奥建立一种自我驱动的管理机制，包括通过股权信托激励计划等，让企业在机制的推动下自主而有序地运行；其次，我希望制订并实施企业新的发展规划，探索一条中国民族企业由小到大、由大到强的道路，并在国际舞台占有一席之地；再次，我希望能培养一支拥有共同的价值理念、富有激情和战斗力的领导班子队伍，接替我引领新奥未来的发展。对此，也想听听你的建议。
姜汝祥：你谈到的退休，其实是一代企业家的事。但我觉得退休事实上是一种合作方式，而不是脱离，不是一种责任转移，相反是一种更大的责任。你提的这三点很好，但是这三点还需要再延伸一下，那就是整个社会都需要回答的一个问题：第一代企业家到底留给这个企业什么?
王玉锁：对我而言，最想留下的有两点：一是清晰的战略；二是大家普遍接受的企业文化，我认为这两点都很重要。其实从2002年，我就开始一点点往这个方向努力了，比如原来的董事会是王玉锁一个人的董事会，但现在的董事会是集体决策的董事会，新奥正在形成这种文化。
姜汝祥：这两点很好，假如说你退休以后，你怎么跟这个公司再合作?
王玉锁：我关注的方式有两个：一是对企业的直接参与，不过仅以董事的身份；二是给新奥营造一个良好的外部环境，可能我离开了这个企业，但企业的精神领袖仍是我。
姜汝祥：我想补充两个基点：第一你离开新奥的过程事实上是你在打造第一代职业经理人的过程。因为这毕竟是一个现实的中国。事实上到目前为止中国的职业经理人制度并没有建立。当然有很多原因，这里面很重要的原因是中国没有第一代职业企业家。
第二个就是我们如何打造职业经理人本身，即使在跨国公司做过职业经理人，都不一定是职业经理人，因为他们是借助了跨国公司的平台，他只不过是养成了习惯。
王玉锁：其实不管是中国的职业经理人也好，职业员工也好，首先要解决的就是专业问题。事实上，我们很多员工的专业水平都没有达到，更谈不上职业。其次就是接班人问题，如何才能找到我要的苗子。 我非常赞成一句话，“有时候制度的创新价值比技术的创新价值要高”，所以我必须要在制度上创新。
姜汝祥：我觉得我们起码要花20－30年的时间才能打造出中国的第一代职业经理人，因为中国历史上从来没有职业的经理人，所谓的职业经理人就是说他可以从我们的民营企业到跨国公司做CEO，这个职业化就基本上完成了。外企可以到我们这，我们民营企业的CEO却进不了跨国公司，说明这个东西是不对称的，也就意味着这个过程没有完成。所以我觉得你的退休可能有点过早。
第一代企业家最初的挑战，也就是做一家公司，做好一个业务。但是当你选择接班人的时候这个难度是不一样的。做公司的难，其实更多的是对你的战略能力和社会认知的考验，但是打造一代人可不是这样。
企业家应有怎样的财富观?
“第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，但这个东西是不可复制的。”
姜汝祥：你提出50岁退休，那么你的财富观是什么?你的出发点又是什么?
王玉锁：我认为决定企业能否做大的一个关键因素就是企业创始人的财富观。如果这个企业创始人把钱看得太重，那么这个企业就不可能做得太大，也不会做得太长。其实，我很少谈钱，一般在招聘高管时，我只与他们谈战略谈发展，薪酬的问题都是由人力资源部门去谈。
未来，我的财富可能会分三块：第一块，给创造财富的人，通过股权收益激励等多种方式进行分配；第二块，做一些慈善事业；第三块，用于产业的科技创新。我一直认为，新奥是资源企业，我们占有的社会资源越多，就越应为社会多做贡献。比如当初选择做煤化工，很多人都说风险太大，但我觉得这些资源是社会给我们的，总要有人来尝试和探索，所以我要做而且要做到底，即便做不成也能给后人提供一些经验和教训。
姜汝祥：这里面我插入一个观点，我发现一个特别有意思的现象，你其实对钱有某种排斥，你有了很多钱以后想做很多的事情，比如说做科技创新的投资。从理论上讲，你的投资比国家的投资效益要高，因为你是在节约的情况下，非常理性的选择，所以就意味着财富在你的手里越多，其实对这个社会越有价值。换句话说，如果你现在有更多的钱，就可以做更多的事情。
王玉锁：我觉得是支配。
姜汝祥：但是支配的前提是你一定要有钱，所以这个东西很矛盾。当你对钱本身有一点点排斥的时候，更讲求社会责任感和良知；但是从纯市场经济的角度讲，钱本身只是在市场经济中公平挣来的，无论多少本身就是正义的。我讲的事实上不是谈你个人，而是你这样的思想如何传递给你的团队和你未来的接班人。
王玉锁：我觉得并不矛盾。首先，我对钱的看法不会影响我作为一个企业经营者的判断。虽然我身上从不带钱，但当回到企业层面我必须明白资金是整个企业的血液，绝对不能出问题。其次，我觉得中国的民营企业在从一个台阶迈向下一个台阶的时候，所用的人肯定不一样，所以对人才的薪酬理应给予合理的考虑，要和市场接轨，也要和国际市场接轨。
姜汝祥：你事实上把整个体系跟国际对接，和市场对接。我为什么想追问这个事情呢，是因为我觉得从财富观的角度来讲，我们还要考虑另外一种情况，这种情况就跟我们前面探讨的中国式管理是一样的，这背后一个很重要的出发点在于什么?事实上薪酬是一种杠杆，工资不完全是经济的绝对值，有时候你说给100万和给90万或者110万有多大差别?
最近我们在做一个事情，研究中国民营企业的花钱效应。我们在研究了几百家中国民营企业之后的结论是：我们民营企业的薪酬杠杆和花钱的效应是比较低的。也就是说我们花了同样多的钱，但实际上没有得到相应的回报。跨国公司的工作相对比较固定，薪酬制订比较模式化，但在中国就不一样，需要当事人发挥他更大的自主性和创造性，而且促使他发挥的动力要比给予他的刺激和激励大得多。
第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，一旦你们离开了这个位子，70后、80后是复制不了的。
王玉锁：我明白你的意思，在我看来，新奥绝不可能再出一个王玉锁，就像联想不可能再出一个柳传志一样。有时，光给钱并不能真正起到激励人的作用，所以我会建立一种机制，能够让员工自我驱动，让我们这一代人所制订的方向和制度，能够不断传承、完善和发展下去。我相信新奥可以做到。
什么是本?什么才是一个一流公司的根本?
王玉锁：很高兴今天能够有机会与姜博士进行交流，我早在2005年读了你写的《差距》和《榜样》，给我的启发很大。
姜汝祥：谢谢。这两本书给你的最大启发是什么呢?
王玉锁：有两个观点对我有启发：第一个是中国很多企业没有战略，或者有了战略实现不了，因为战略制订者与战略执行者是相分离的；第二个是中国的很多企业没有流程。
新奥在2001年上市后的几年得到快速的发展，应该说业务达到了一定的规模，但是我就像消防队员，四处救急，我知道是管理跟不上了。于是从2004年开始就让管理团队开始探索我们在即将要开展的“管理年”活动中到底做什么?虽然我们的团队那时也是从流程人手的，但是我感觉还是缺少点什么。刚好读了你的两本书，也就明白这些问题的症结之所在了。
姜汝祥：那你觉得问题的根源是什么呢?
王玉锁：问题的关键是企业的流程应该有一个灵魂。2006年孙永玲博士来给新奥讲平衡计分卡，让我眼睛一亮，因为平衡计分卡的逻辑非常好，通过平衡计分卡的内存逻辑关系就可以把原来孤立的流程串起来。
姜汝祥：平衡计分卡这么让你激动，那么到底它的什么吸引了新奥呢?
王玉锁：我感觉平衡计分卡对新奥有三个方面的作用：一、平衡计分卡有很好的逻辑。首先是要基于战略去思考财务问题。若没有战略，财务的方向在哪都不知道。其次是只有客户价值的实现才能给企业带来财务收益，企业内部运营一定要围绕客户服务展开，而准确的客户价值定位则决定了你的流程是什么。最后就是做好流程所需要的能力是什么。其实这是个很好的逻辑。二、平衡计分卡能将战略层层分解到每一级组织、每一个人。这就确保了不管组织发展到多大，下面的各级组织也不会偏离战略。三、平衡计分卡能够促进沟通。
以平衡计分卡为基础，新奥建立了自己的战略绩效管理体系，通过这套体系，我们解决了战略与执行相脱节的问题，改变了很多企业存在的上下博弈问题。在战略制订的过程中，沟通是必要的，但各单位最终的战略目标并非依据沟通而形成的，而是依据集团整体战略来确定的。
新奥在这方面主要坚持两点：“攻心为上”和“上下同欲”。如何攻心?心是什么?其实无外乎三点：一是事业舞台，每个人都希望自己能成就一翻事业；二是收入；三是尊重与安全。我经常检讨新奥的体系是不是这样做的。如果“心”的这三个方面做到了，上下也实现了“同欲”，即目标的一致性。如果每位员工都愿意为实现自身目标和组织目标而努力前行，那么这个企业的活力是可想而知的。
姜汝祥：你说的对我很有启发。我把中国企业管理的演进分为三个阶段：
最初中国企业管理方式有两个来源：一是政府，一是家族，其实这两者都不适合企业管理，最终的管理核心还是在权力。而此后，我们开始学习西方的管理，有了三个阶段：
第一个阶段是把西方管理当作工具，觉得对企业有帮助，能够规范很多事情；
第二个阶段是我们知其然而不知其所以然的阶段，我们会觉得西方管理的工具无法解决很多现实的管理问题。
我认为新奥已经进入第三个阶段，开始思考西方管理工具的逻辑，思考如何建立自己的管理体系，把中国管理从权力体系转变为价值创造体系，创造性的建立中国式管理。而新奥的战略绩效管理和“上下同欲，攻心为上”实际上是在思考本质上的东西。
我觉得还有第四个阶段。就是思考如何让中国公司成为世界一流的公司，这不是说技术一流、人才一流、产品一流就是世界一流。这个阶段需要回答一个问题：什么才是一家世界一流公司的根本?
这个问题还要回归于人，这包括员工的职业化和经理人的职业化，这就涉及文化的问题。西方的管理思想与他们的信仰是一脉相承的。中国可以引入西方的管理，但无法引入西方的文化体系，如果你不从根本上梳理中国式管理，那么你就无法完成中国文化与西方管理的对接。
王玉锁：应该说新奥现在基本上是处于第三个阶段，但已经开始在为第四个阶段打基础。新奥的第四个阶段，也就是国际化阶段，会有更多突破。
通过这次金融危机不难看出西方社会的一些价值观也存在问题，而他们所缺少的东西恰恰是我们中国具备的，所以未来社会的发展趋势一定是中西融合。中国文化具有较强的系统性，西方文化具有较强的结构性，所以在融合过程中应是“中学为体西学为用”。
创始人如何引退?
“到目前为止中国整个社会需要回答一个问题，第一代企业家到底留给企业什么?”
王玉锁：我希望自己能在50岁退休，为此我要在退休之前做好一些事情，为后来人打好基础。
首先，我希望能在新奥建立一种自我驱动的管理机制，包括通过股权信托激励计划等，让企业在机制的推动下自主而有序地运行；其次，我希望制订并实施企业新的发展规划，探索一条中国民族企业由小到大、由大到强的道路，并在国际舞台占有一席之地；再次，我希望能培养一支拥有共同的价值理念、富有激情和战斗力的领导班子队伍，接替我引领新奥未来的发展。对此，也想听听你的建议。
姜汝祥：你谈到的退休，其实是一代企业家的事。但我觉得退休事实上是一种合作方式，而不是脱离，不是一种责任转移，相反是一种更大的责任。你提的这三点很好，但是这三点还需要再延伸一下，那就是整个社会都需要回答的一个问题：第一代企业家到底留给这个企业什么?
王玉锁：对我而言，最想留下的有两点：一是清晰的战略；二是大家普遍接受的企业文化，我认为这两点都很重要。其实从2002年，我就开始一点点往这个方向努力了，比如原来的董事会是王玉锁一个人的董事会，但现在的董事会是集体决策的董事会，新奥正在形成这种文化。
姜汝祥：这两点很好，假如说你退休以后，你怎么跟这个公司再合作?
王玉锁：我关注的方式有两个：一是对企业的直接参与，不过仅以董事的身份；二是给新奥营造一个良好的外部环境，可能我离开了这个企业，但企业的精神领袖仍是我。
姜汝祥：我想补充两个基点：第一你离开新奥的过程事实上是你在打造第一代职业经理人的过程。因为这毕竟是一个现实的中国。事实上到目前为止中国的职业经理人制度并没有建立。当然有很多原因，这里面很重要的原因是中国没有第一代职业企业家。
第二个就是我们如何打造职业经理人本身，即使在跨国公司做过职业经理人，都不一定是职业经理人，因为他们是借助了跨国公司的平台，他只不过是养成了习惯。
王玉锁：其实不管是中国的职业经理人也好，职业员工也好，首先要解决的就是专业问题。事实上，我们很多员工的专业水平都没有达到，更谈不上职业。其次就是接班人问题，如何才能找到我要的苗子。 我非常赞成一句话，“有时候制度的创新价值比技术的创新价值要高”，所以我必须要在制度上创新。
姜汝祥：我觉得我们起码要花20－30年的时间才能打造出中国的第一代职业经理人，因为中国历史上从来没有职业的经理人，所谓的职业经理人就是说他可以从我们的民营企业到跨国公司做CEO，这个职业化就基本上完成了。外企可以到我们这，我们民营企业的CEO却进不了跨国公司，说明这个东西是不对称的，也就意味着这个过程没有完成。所以我觉得你的退休可能有点过早。
第一代企业家最初的挑战，也就是做一家公司，做好一个业务。但是当你选择接班人的时候这个难度是不一样的。做公司的难，其实更多的是对你的战略能力和社会认知的考验，但是打造一代人可不是这样。
企业家应有怎样的财富观?
“第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，但这个东西是不可复制的。”
姜汝祥：你提出50岁退休，那么你的财富观是什么?你的出发点又是什么?
王玉锁：我认为决定企业能否做大的一个关键因素就是企业创始人的财富观。如果这个企业创始人把钱看得太重，那么这个企业就不可能做得太大，也不会做得太长。其实，我很少谈钱，一般在招聘高管时，我只与他们谈战略谈发展，薪酬的问题都是由人力资源部门去谈。
未来，我的财富可能会分三块：第一块，给创造财富的人，通过股权收益激励等多种方式进行分配；第二块，做一些慈善事业；第三块，用于产业的科技创新。我一直认为，新奥是资源企业，我们占有的社会资源越多，就越应为社会多做贡献。比如当初选择做煤化工，很多人都说风险太大，但我觉得这些资源是社会给我们的，总要有人来尝试和探索，所以我要做而且要做到底，即便做不成也能给后人提供一些经验和教训。
姜汝祥：这里面我插入一个观点，我发现一个特别有意思的现象，你其实对钱有某种排斥，你有了很多钱以后想做很多的事情，比如说做科技创新的投资。从理论上讲，你的投资比国家的投资效益要高，因为你是在节约的情况下，非常理性的选择，所以就意味着财富在你的手里越多，其实对这个社会越有价值。换句话说，如果你现在有更多的钱，就可以做更多的事情。
王玉锁：我觉得是支配。
姜汝祥：但是支配的前提是你一定要有钱，所以这个东西很矛盾。当你对钱本身有一点点排斥的时候，更讲求社会责任感和良知；但是从纯市场经济的角度讲，钱本身只是在市场经济中公平挣来的，无论多少本身就是正义的。我讲的事实上不是谈你个人，而是你这样的思想如何传递给你的团队和你未来的接班人。
王玉锁：我觉得并不矛盾。首先，我对钱的看法不会影响我作为一个企业经营者的判断。虽然我身上从不带钱，但当回到企业层面我必须明白资金是整个企业的血液，绝对不能出问题。其次，我觉得中国的民营企业在从一个台阶迈向下一个台阶的时候，所用的人肯定不一样，所以对人才的薪酬理应给予合理的考虑，要和市场接轨，也要和国际市场接轨。
姜汝祥：你事实上把整个体系跟国际对接，和市场对接。我为什么想追问这个事情呢，是因为我觉得从财富观的角度来讲，我们还要考虑另外一种情况，这种情况就跟我们前面探讨的中国式管理是一样的，这背后一个很重要的出发点在于什么?事实上薪酬是一种杠杆，工资不完全是经济的绝对值，有时候你说给100万和给90万或者110万有多大差别?
最近我们在做一个事情，研究中国民营企业的花钱效应。我们在研究了几百家中国民营企业之后的结论是：我们民营企业的薪酬杠杆和花钱的效应是比较低的。也就是说我们花了同样多的钱，但实际上没有得到相应的回报。跨国公司的工作相对比较固定，薪酬制订比较模式化，但在中国就不一样，需要当事人发挥他更大的自主性和创造性，而且促使他发挥的动力要比给予他的刺激和激励大得多。
第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，一旦你们离开了这个位子，70后、80后是复制不了的。
王玉锁：我明白你的意思，在我看来，新奥绝不可能再出一个王玉锁，就像联想不可能再出一个柳传志一样。有时，光给钱并不能真正起到激励人的作用，所以我会建立一种机制，能够让员工自我驱动，让我们这一代人所制订的方向和制度，能够不断传承、完善和发展下去。我相信新奥可以做到。