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全国政协副主席、中国工程院院长徐匡迪指出，作为国家经济高速增长的发动机，中国制造业正面临非常严峻的挑战，转变增长方式已成当务之急。中国是制造大国，但不是制造强国。要成为世界制造业基地产业创新能力至关重要。
第一，绩效管理的定义。绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。
绩效管理不是人力资源部门的事物，它首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程需要由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。而在实际达成的协议中对下面有关的问题要有明确的要求和规定：
期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
两大循环过程表明，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！即不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它不仅反映过去的绩效，也预测未来的绩效；是与管理者日常的业务和管理工作、与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密联系的，对于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个定义里可以看出，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。同时定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
第二，绩效管理的定位。企业的绩效管理不是绩效考核。绩效管理方案是管理方案而不是考核方案， 按照现代企业管理思想，绩效 考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。
完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。
第三，绩效管理的管理机构。绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业资源管理系统的核心中枢，传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。
在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。
第四，绩效管理的流程。设定绩效目标→与员工保持持续不断的沟通→记录员工的绩效表现→形成必要的文档记录年终的绩效评估→绩效管理系统的诊断和提高。
第五，建立绩效管理系统的基本路线：梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；绩效管理的基本策和管理框架；将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口；沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重；生成绩效考核表和目标任务书；通过培训让各级经理掌握方法；各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
第六，部门绩效管理子系统。作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。
组织的岗位设计基本要求是控制、责任、影响和支持，是为每个员工提供的组织资源。每个员工要完成自己的工作，必须知道：为了完成工作任务，我掌握着哪些资源?公司用什么指标来评估我的工作业绩?为了实现我的目标，我要同谁打交道，要影响谁?当我寻求别人的帮助时，我能得到多少支持?
没有完美的绩效管理体系——任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。绩效管理没有结束——只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。
第一，绩效管理的定义。绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。
绩效管理不是人力资源部门的事物，它首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程需要由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。而在实际达成的协议中对下面有关的问题要有明确的要求和规定：
期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
两大循环过程表明，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！即不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它不仅反映过去的绩效，也预测未来的绩效；是与管理者日常的业务和管理工作、与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密联系的，对于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个定义里可以看出，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。同时定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
第二，绩效管理的定位。企业的绩效管理不是绩效考核。绩效管理方案是管理方案而不是考核方案， 按照现代企业管理思想，绩效 考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。
完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。
第三，绩效管理的管理机构。绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业资源管理系统的核心中枢，传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。
在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。
第四，绩效管理的流程。设定绩效目标→与员工保持持续不断的沟通→记录员工的绩效表现→形成必要的文档记录年终的绩效评估→绩效管理系统的诊断和提高。
第五，建立绩效管理系统的基本路线：梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；绩效管理的基本策和管理框架；将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口；沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重；生成绩效考核表和目标任务书；通过培训让各级经理掌握方法；各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
第六，部门绩效管理子系统。作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。
组织的岗位设计基本要求是控制、责任、影响和支持，是为每个员工提供的组织资源。每个员工要完成自己的工作，必须知道：为了完成工作任务，我掌握着哪些资源?公司用什么指标来评估我的工作业绩?为了实现我的目标，我要同谁打交道，要影响谁?当我寻求别人的帮助时，我能得到多少支持?
没有完美的绩效管理体系——任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。绩效管理没有结束——只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。