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【摘 要】全面预算管理作为现代企业管理的重要方法，在实现企业战略目标、整合资源、统一管控平台方面发挥了重要作用。本文就国资委推行EVA（Economic Value Added，经济增加值）考核以来，如何发挥全面预算管理在企业价值创造中的引导作用进行了初步探讨，通过加强预算管理体系和责任体系建设，科学编制预算，强化预算执行，转变预算分析，健全考评体系，将全面预算管理引向深入、引向价值创造。
【关键词】预算管理；价值创造；EVA考核
一、全面预算管理对企业价值创造的重要意义
我国企业自开展全面预算管理工作以来，通过不断的完善与改进，预算管理理念持续深入，初步形成了全员、全额、全过程的全面预算管理体系。但是，对于长期以利润为目标的央企而言，随着国资委全面推行EVA考核，企业价值管理理念、内部结构调整必然会经受重大转变，在转型的关键时刻，如何发挥全面预算管理在企业价值创造中的引导作用，改变以往重利润轻价值的观念，规避企业短期经营行为意义重大。
二、全面预算管理中影响企业价值创造的问题
企业注重价值创造以来，要求全面预算管理必须协同跟进，但其在与价值创造对接过程中，自身还存在一些问题需要解决。
（一）预算管理与企业战略结合不够。企业的预算管理多以利润目标为导向，缺乏与企业长期发展战略的配合，形成预算编制比较片面，缺乏科学性，不利于培育长期价值创造理念。
（二）投资预算与经营预算相分离。目前的全面预算管理，主要发挥了费用控制功能，不利于企业管理活动的价值协同，突出表现在生产经营与资本经营相分离上。投资预算以“花钱”为主，主要考查是否完成项目建设工程、资金是否挪用为主，较少对投资回报持续跟踪和考查、激励。这样的成本支出、投资支出与实际需求不协调、不统一，诱发诸多短期行为。
（三）预算分析以执行偏差为主。一是预算分析不细，注重于预算完成与业绩考核指标的差异分析，比较粗放；二是重点分析执行与预算间的差异，较少对预算本身的合理性、科学性进行分析，不能进一步优化预算编制，不能更有效地为降低成本提供依据，不利于价值潜力挖掘。
（四）预算信息不对称。由于信息的不对称，导致预算在编制和执行中，存在着上下级博弈和部门间博弈，不利于价值创造的实现。预算博弈存在的一个重要原因，是预算管控部门间的本位主义，各部门将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，缺乏大局意识，影响预算管理效率和价值创造。
（五）预算考评指标体系不够科学。主要表现在重视销量指标和财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略绩效的非财务业绩指标的考核；重视对预算执行情况的考核，而忽略了对预算编制的科学性和准确性的考核。经营业绩指标主要注重费用的节约和盈利的实现，致使个别部门和单位为了节约费用而削减一些必要的开支，这不利于企业经营活动的开展和企业价值的增加。
三、全面预算管理引导企业价值创造的探讨
全面预算管理是以企业战略目标为导向的，而EVA恰恰具有战略导向功能，可以很好地匹配企业的战略目标。在企业战略目标的统一指引下，为解决全面预算管理与价值创造对接过程中存在的问题，通过实施改进、提升全面预算管理的一系列思路措施，实现企业价值增值、结构调整和风险管控。
（一） 完善预算管理组织网，构建增值平台
预算管理组织是全面预算管理体系的骨架和起点，要借助企业的全面预算管理信息系统，完善以业务协作、功能整合为主的组织架构，确保全面预算管理的增值功能，奠定预算编制、预算执行、预算分析、预算考评各环节的组织基础。
1.建立横向归口预算管理体系。横向组织结构即事业部制组织结构，其特点是每一个职能部门对自己管控的预算指标负责，职能部门间根据自己的管控职能相互牵制，其下属企业拟按照上级企业对应的单位划分职能，上、下级企业間通过预算管理委员会沟通、协调。
2.建立纵向分级预算控制体系。纵向组织结构即直线职能制组织结构，本着“自上而下，上下结合、分级管理、逐级汇总”的编制原则，其特点是预算管理委员会为最高级别，对各项预算全面负责。在预算管理委员会的监管下，企业预算自上而下逐级分解为各单位的责任预算，各职能部门各司其职，各下级责任单位责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基层成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，该级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的预算管理委员会。
3.建立预算责任网络。责任中心是执行预算的主体，接受考核的主要单位。责任中心通过成本中心、利润中心和投资中心实现责任划分。作为预算体系的责任网络，涵盖了企业所有单位、部门、各级负责人，最后传递到每一位员工，在这张责、权、利明确的网络中，实现了全面预算全员参与。
（二）科学预算编制，奠定预算增值基础
全面预算管理编制是指其编制的具体过程和步骤，是目标细化和责任具体落实的过程，也是资源的配置过程。将企业创造价值的要素融入到全面预算编制中，使全面预算管理成为企业价值创造的平台和载体。
1.应用现代信息技术。全面预算管理理念与现代信息技术结合的全面预算管理系统，使全面预算管理在深度、广度、精度上都能满足企业价值创造的需要。全面预算管理系统除了提供一个预算、执行、分析的平台外，还可以发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的及时性、准确性和有效性。
2.加强预算集约管理。企业必须通过以战略目标为导向强化集约管理，统筹考虑整体效益和长远效益，将价格假设、汇率、利率、国家政策、行业动态等预算项目集约管理、集约编制，引导各预算单元为同一个目标努力。促进企业从粗放型向集约型转变，使全面预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本运作过程。 3.强化预算精细化编制。随着企业的发展壮大，对于预算精细化编制要求越来越高，但很明显也越来越困难。为此，企业首先要借助信息化系统和多种预算编制方法。其次要将预算编制下沉，设立预算管理专员，负责本部门预算的编制和指导下属分公司对口单位，基层单位也可以设立兼职的预算管理人员，将预算编制直接下沉到班组。
（三）强化预算执行控制，实现预算增值功能
预算执行控制，是全面预算管理中的关键环节，是确保全面预算发挥企业价值创造的落实阶段，必须采取一系列管控措施保证其实现。
1.分解预算目标。通过逐级签订经营业绩考核责任书，作为其年底考核兑现的依据，达到预算目标的层层分解，逐级管控的目的。
2.完善监控机制。建立预算线上、线下监控机制，线上是通过预算管理系统、ERP核算系统、资金管理系统实现网络、远程实时监控功能，发挥系统间交叉监控效力，填补监控盲点；线下是企业财务部门定期组织相关人员进行预算执行现场检查。
3.控制资金支出。通过资金预算控制费用支出，实现资金与费用的联动。首先以费用预算为基础编制资金支出预算，而后以资金预算控制费用支出，日预算、周预算、月预算成为资金和费用联动的纽带。
4.制度流程控制。企业要严格按照权限建立健全管理规章制度，设定审批流程。其次利用资金系统的网上审批功能加强监控，保证授权审批流程和规章制度的落实。
5.严格预算调整。企业的预算一经确定，就要严格执行，不得随意更改，但经过详细测算上，确认预算调整会带来价值创造效应时除外。
（四）转变预算分析，提升企业价值创造能力
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。与提升企业价值创造结合后，要转变分析角度，重视资产负债分析、业务分析、价值链分析。
1.加强资产负债表分析，由重财务利润向重价值创造转变。在以利润目标为导向的前提下，公司经营者关注的是利润表中的营业收入、营业成本、三项费用的变化情况，而很少关注资产和负债项目。EVA考核的开展，要求企业在注重利润的同时，更加关注资产的增值。企业价值增值不但反映在财务的利润表里，更体现在资产负债表里的应收账款、存货、固定资产投资、应付帐款、负债项目上。优化资产负债结构，找准价值增加点是财务分析的又一导向。当债务资本低于权益成本时，就要增大融资规模，风险可控内适度举债经营；当权益资本小于债务成本时，就要注意留存收益的积累，减少现金分红。
2.发挥专业部门优势，由重财务分析向业务财务并重转变。一是专业部门月度经营分析制度，实现预算分析与经营分析的结合。月度经营分析制度，是财务和业务交流、沟通的平台，通过数据的交换和信息的共享达到分析预算、管控预算的目的。各专业部门根据财务部提供的预算完成情况，对本部门上月的费用完成情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。二是建立设施、设备维修台帐。企业成本发生往往依托于设施、设备，据此建立“车辆维修台账”、“车辆百公里耗油检测台帐”、“单位业务量水电能耗”台帐等管理台账，使成本有了落脚点，成为深入分析成本预算的第一手资料。
3.开展价值链分析，由重利润结果向重价值链转变。如果基于价值链分析做预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于实现价值传递，提升客户满意度。通过分析企业基础价值链、资金价值链和投資价值链，实现业务流、资金流、信息流的有机融合。
（五）健全预算考评体系，确保价值创造持续
EVA考核指标要全覆盖，不但要对下属公司进行直接考核，还要对各部门涉及的影响EVA考核的关键要素进行重点考核，制定考核指标要围绕着提升企业价值的各关键要素。
1.建立预算考核小组，综合评定经营业绩。由企业主要职能部门共同构成，并引入审计部门和纪检部门参与监督，有效规避预算考核工作的片面性，确保考核工作全过程的公开、公平、公正。
2.设定科学合理的指标体系，保证考核方向和重点。一是引进软指标，完善现有目标。因为关键业绩指标的设定将直接引导被考核单位的经营方向，所以要在原来业绩指标的基础上，适当引入预算编制准确性、预算执行差异率、环节控制、预算管理创新等软指标。二是调整指标的分值比重，使之更加体现企业的价值创造，同时减少被考核单位不可控制的指标分值比重。
3.细化预算考核。一是细化划块考核。针对单位工作性质分组划块考核，避免被考核单位简单大排队。对于同一模块里各单位里存在的业务规模、管理幅度差异，需要进一步考虑引入难度系数用以保证公平。二是细化考核周期。将年度考核细化到季度、月度，做到及时认可各单位的预算管理情况，使领导和职工时刻感受到预算管理工作的重要性，形成预算管理意识，深入到日常工作中。
结束语
EVA考核涉及企业的管理理念、管理体系、业绩考核和激励制度，是一个综合管理体系的体现。全面预算管理作为企业管理的一种重要方法，如何通过与EVA管理体系进行整合，建立基于EVA的全面预算管理体系，需要我们认真设计和实施，不断实践、持续改进、逐步融入。
【关键词】预算管理；价值创造；EVA考核
一、全面预算管理对企业价值创造的重要意义
我国企业自开展全面预算管理工作以来，通过不断的完善与改进，预算管理理念持续深入，初步形成了全员、全额、全过程的全面预算管理体系。但是，对于长期以利润为目标的央企而言，随着国资委全面推行EVA考核，企业价值管理理念、内部结构调整必然会经受重大转变，在转型的关键时刻，如何发挥全面预算管理在企业价值创造中的引导作用，改变以往重利润轻价值的观念，规避企业短期经营行为意义重大。
二、全面预算管理中影响企业价值创造的问题
企业注重价值创造以来，要求全面预算管理必须协同跟进，但其在与价值创造对接过程中，自身还存在一些问题需要解决。
（一）预算管理与企业战略结合不够。企业的预算管理多以利润目标为导向，缺乏与企业长期发展战略的配合，形成预算编制比较片面，缺乏科学性，不利于培育长期价值创造理念。
（二）投资预算与经营预算相分离。目前的全面预算管理，主要发挥了费用控制功能，不利于企业管理活动的价值协同，突出表现在生产经营与资本经营相分离上。投资预算以“花钱”为主，主要考查是否完成项目建设工程、资金是否挪用为主，较少对投资回报持续跟踪和考查、激励。这样的成本支出、投资支出与实际需求不协调、不统一，诱发诸多短期行为。
（三）预算分析以执行偏差为主。一是预算分析不细，注重于预算完成与业绩考核指标的差异分析，比较粗放；二是重点分析执行与预算间的差异，较少对预算本身的合理性、科学性进行分析，不能进一步优化预算编制，不能更有效地为降低成本提供依据，不利于价值潜力挖掘。
（四）预算信息不对称。由于信息的不对称，导致预算在编制和执行中，存在着上下级博弈和部门间博弈，不利于价值创造的实现。预算博弈存在的一个重要原因，是预算管控部门间的本位主义，各部门将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，缺乏大局意识，影响预算管理效率和价值创造。
（五）预算考评指标体系不够科学。主要表现在重视销量指标和财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略绩效的非财务业绩指标的考核；重视对预算执行情况的考核，而忽略了对预算编制的科学性和准确性的考核。经营业绩指标主要注重费用的节约和盈利的实现，致使个别部门和单位为了节约费用而削减一些必要的开支，这不利于企业经营活动的开展和企业价值的增加。
三、全面预算管理引导企业价值创造的探讨
全面预算管理是以企业战略目标为导向的，而EVA恰恰具有战略导向功能，可以很好地匹配企业的战略目标。在企业战略目标的统一指引下，为解决全面预算管理与价值创造对接过程中存在的问题，通过实施改进、提升全面预算管理的一系列思路措施，实现企业价值增值、结构调整和风险管控。
（一） 完善预算管理组织网，构建增值平台
预算管理组织是全面预算管理体系的骨架和起点，要借助企业的全面预算管理信息系统，完善以业务协作、功能整合为主的组织架构，确保全面预算管理的增值功能，奠定预算编制、预算执行、预算分析、预算考评各环节的组织基础。
1.建立横向归口预算管理体系。横向组织结构即事业部制组织结构，其特点是每一个职能部门对自己管控的预算指标负责，职能部门间根据自己的管控职能相互牵制，其下属企业拟按照上级企业对应的单位划分职能，上、下级企业間通过预算管理委员会沟通、协调。
2.建立纵向分级预算控制体系。纵向组织结构即直线职能制组织结构，本着“自上而下，上下结合、分级管理、逐级汇总”的编制原则，其特点是预算管理委员会为最高级别，对各项预算全面负责。在预算管理委员会的监管下，企业预算自上而下逐级分解为各单位的责任预算，各职能部门各司其职，各下级责任单位责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基层成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，该级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的预算管理委员会。
3.建立预算责任网络。责任中心是执行预算的主体，接受考核的主要单位。责任中心通过成本中心、利润中心和投资中心实现责任划分。作为预算体系的责任网络，涵盖了企业所有单位、部门、各级负责人，最后传递到每一位员工，在这张责、权、利明确的网络中，实现了全面预算全员参与。
（二）科学预算编制，奠定预算增值基础
全面预算管理编制是指其编制的具体过程和步骤，是目标细化和责任具体落实的过程，也是资源的配置过程。将企业创造价值的要素融入到全面预算编制中，使全面预算管理成为企业价值创造的平台和载体。
1.应用现代信息技术。全面预算管理理念与现代信息技术结合的全面预算管理系统，使全面预算管理在深度、广度、精度上都能满足企业价值创造的需要。全面预算管理系统除了提供一个预算、执行、分析的平台外，还可以发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的及时性、准确性和有效性。
2.加强预算集约管理。企业必须通过以战略目标为导向强化集约管理，统筹考虑整体效益和长远效益，将价格假设、汇率、利率、国家政策、行业动态等预算项目集约管理、集约编制，引导各预算单元为同一个目标努力。促进企业从粗放型向集约型转变，使全面预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本运作过程。 3.强化预算精细化编制。随着企业的发展壮大，对于预算精细化编制要求越来越高，但很明显也越来越困难。为此，企业首先要借助信息化系统和多种预算编制方法。其次要将预算编制下沉，设立预算管理专员，负责本部门预算的编制和指导下属分公司对口单位，基层单位也可以设立兼职的预算管理人员，将预算编制直接下沉到班组。
（三）强化预算执行控制，实现预算增值功能
预算执行控制，是全面预算管理中的关键环节，是确保全面预算发挥企业价值创造的落实阶段，必须采取一系列管控措施保证其实现。
1.分解预算目标。通过逐级签订经营业绩考核责任书，作为其年底考核兑现的依据，达到预算目标的层层分解，逐级管控的目的。
2.完善监控机制。建立预算线上、线下监控机制，线上是通过预算管理系统、ERP核算系统、资金管理系统实现网络、远程实时监控功能，发挥系统间交叉监控效力，填补监控盲点；线下是企业财务部门定期组织相关人员进行预算执行现场检查。
3.控制资金支出。通过资金预算控制费用支出，实现资金与费用的联动。首先以费用预算为基础编制资金支出预算，而后以资金预算控制费用支出，日预算、周预算、月预算成为资金和费用联动的纽带。
4.制度流程控制。企业要严格按照权限建立健全管理规章制度，设定审批流程。其次利用资金系统的网上审批功能加强监控，保证授权审批流程和规章制度的落实。
5.严格预算调整。企业的预算一经确定，就要严格执行，不得随意更改，但经过详细测算上，确认预算调整会带来价值创造效应时除外。
（四）转变预算分析，提升企业价值创造能力
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。与提升企业价值创造结合后，要转变分析角度，重视资产负债分析、业务分析、价值链分析。
1.加强资产负债表分析，由重财务利润向重价值创造转变。在以利润目标为导向的前提下，公司经营者关注的是利润表中的营业收入、营业成本、三项费用的变化情况，而很少关注资产和负债项目。EVA考核的开展，要求企业在注重利润的同时，更加关注资产的增值。企业价值增值不但反映在财务的利润表里，更体现在资产负债表里的应收账款、存货、固定资产投资、应付帐款、负债项目上。优化资产负债结构，找准价值增加点是财务分析的又一导向。当债务资本低于权益成本时，就要增大融资规模，风险可控内适度举债经营；当权益资本小于债务成本时，就要注意留存收益的积累，减少现金分红。
2.发挥专业部门优势，由重财务分析向业务财务并重转变。一是专业部门月度经营分析制度，实现预算分析与经营分析的结合。月度经营分析制度，是财务和业务交流、沟通的平台，通过数据的交换和信息的共享达到分析预算、管控预算的目的。各专业部门根据财务部提供的预算完成情况，对本部门上月的费用完成情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。二是建立设施、设备维修台帐。企业成本发生往往依托于设施、设备，据此建立“车辆维修台账”、“车辆百公里耗油检测台帐”、“单位业务量水电能耗”台帐等管理台账，使成本有了落脚点，成为深入分析成本预算的第一手资料。
3.开展价值链分析，由重利润结果向重价值链转变。如果基于价值链分析做预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于实现价值传递，提升客户满意度。通过分析企业基础价值链、资金价值链和投資价值链，实现业务流、资金流、信息流的有机融合。
（五）健全预算考评体系，确保价值创造持续
EVA考核指标要全覆盖，不但要对下属公司进行直接考核，还要对各部门涉及的影响EVA考核的关键要素进行重点考核，制定考核指标要围绕着提升企业价值的各关键要素。
1.建立预算考核小组，综合评定经营业绩。由企业主要职能部门共同构成，并引入审计部门和纪检部门参与监督，有效规避预算考核工作的片面性，确保考核工作全过程的公开、公平、公正。
2.设定科学合理的指标体系，保证考核方向和重点。一是引进软指标，完善现有目标。因为关键业绩指标的设定将直接引导被考核单位的经营方向，所以要在原来业绩指标的基础上，适当引入预算编制准确性、预算执行差异率、环节控制、预算管理创新等软指标。二是调整指标的分值比重，使之更加体现企业的价值创造，同时减少被考核单位不可控制的指标分值比重。
3.细化预算考核。一是细化划块考核。针对单位工作性质分组划块考核，避免被考核单位简单大排队。对于同一模块里各单位里存在的业务规模、管理幅度差异，需要进一步考虑引入难度系数用以保证公平。二是细化考核周期。将年度考核细化到季度、月度，做到及时认可各单位的预算管理情况，使领导和职工时刻感受到预算管理工作的重要性，形成预算管理意识，深入到日常工作中。
结束语
EVA考核涉及企业的管理理念、管理体系、业绩考核和激励制度，是一个综合管理体系的体现。全面预算管理作为企业管理的一种重要方法，如何通过与EVA管理体系进行整合，建立基于EVA的全面预算管理体系，需要我们认真设计和实施，不断实践、持续改进、逐步融入。