9月以来，坊间频传一些惊人的消息，一统快递倒闭，顺丰出现亏损，申通有意转卖，宅急送资金链条断裂、职工减员、总裁辞职，某快递将被外资收购，某快递亏损上亿。
　　华尔街的金融海啸还没有登陆，大雪灾、大地震、高油价及《新劳动法》就让中国快递市场就风声鹤唳，少数不负责任的媒体开始唱衰，难道中国快递真的危机四伏了吗？
　　
　　低价高质是关键
　　
　　从今年6月份开始，联邦快递进行了三轮降价，被媒体称为“价格屠夫”。目前，联邦快递国内快递业务的价格已经低于邮政EMS，与民营快递不相上下。例如，其“次早达”服务上海到北京1千克起价为21.6元，“次日达”18元，与去年6月份的资费相比降价幅度超过70%。
　　有专家分析，联邦快递先是用高价控制客户、稳定质量，现在开始用低价切入市场、扩大规模了。
　　值得庆幸，中国民营快递企业并没有过早投入这场“价格战”，有实力的快递公司都忙着将市场进一步细分、将价格进一步细分，以争取到更大的市场份额。
　　宅急送就是这样的一家企业，他们谋求转型，自己给自己动改革之刀，痛定思痛，痛并快乐着。
　　DHL大中华区总裁许克威也认为，他们“不会以降价来赢得客户，除非市场确有需要”。其中蕴涵的意思，对包括宅急送在内的民营快递企业有一定的启示——盲目降价会导致市场混乱，焦土之上，谁也不会在恶战中获胜，并且会卷入无休止的低价争斗，让企业难以为继。
　　
　　转型：以代价换空间
　　
　　十多年前，宅急送选择一条迥异的道路，主打项目物流，服务于医药、服装、汽车等企业，不和邮政硬碰硬。2004年统计数字显示，项目物流占总业务的90%，快件仅占10%。但是，随着项目物流蛋糕被越来越多的专业企业吃掉，宅急送损失显得较为惨重。
　　于是，宅急送从2007年下半年开始进行业务转型改革，重点发展小件业务，半年多的时间里，在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
　　宅急送的目的就是应对日益激烈的市场竞争，增强自身的服务能力。燃油涨价、用工成本增大给他们带来了一定的亏损，急剧的战略扩张和网络建设使宅急送的资金链一度紧张。但宅急送认为，他们以小的代价换来了大的发展空间。
　　2005年到2007年8月这一段改革前的日子，让宅急送的一些高层彻夜难眠。当时面临的主要矛盾集中是要“速度”还是要“成本”，零散市场对速度的需求与项目市场对成本的需求之间很难调和，致使宅急送的零散业务只占到10%。
　　2007年8月到2008年7月，宅急送掀起了一场鲜为人知的战略调整与家族企业改革风浪，以“适应零散市场的巨大投入与维护项目市场持续盈利”的矛盾。这一年，宅急送在人财物和精力上大量投入，用亏损的代价进行改革，以适应零散市场的需求。
　　他们在保持普运基础上，加大快递的开拓。对市内网点加密和铺建县级城市网点，在大型城市中，宅急送在2004年的快递网点不过十几个，现已达到130多个。在全国2000多个县城的网点覆盖率达60%。
　　与此同时，宅急送还要维护老业务——项目物流市场，而老业务的萎缩和亏损又给新业务的改革造成了困惑，新业务的建立和发展没能从老业务的持续盈利得到支持。一年来，小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平，造成宅急送总收入增长停滞。
　　2008年9月，宅急送快件发展与普件持平，甚至比普件高一个百分点，被宅急送高层认定为“发展中的一个伟大胜利”，它化解了宅急送经营的矛盾，是对所有机构调整、网络扩张、战略性投资、人员优化等一系列问题的诠释。
　　2008年以来，全国已有67000家中小企业倒闭，中国经济所面临的形势显得较为严峻。如果宅急送只是专注于做普件，做项目客户，做企业客户。那么，它的经营业绩将会受到更大的影响，企业和员工的处境将会更加艰难。
　　在这次华丽转身之中，宅急送解决了沉积多年的复杂人际关系，精兵减政，优化人员，根治“裙带风”，为企业现代管理奠定了基础。
　　据宅急送一位中层人员介绍，业务的优化、网络的完善让公司经营走入了良性发展轨道。9月份实现了收支平衡，小件业务已由原来占收入20％到上升到51％，并以20％多的速度在增长。
　　宅急送2008年9月的一份数据显示，经营收入环比增长841万元。其中，快递业务增长172万元，占总增长额20％；普运业务增长669万元，公司收入同比增长5.4％。
　　
　　优胜劣汰谋求上市
　　
　　激烈市场竞争中存活下来的，往往不是那些最强壮的，而是那些面对环境改变适应能力最强的。
　　经过一年的改革，从2008年7月31日开始，旧宅急送已经被新宅急送所取代。
　　新的宅急送按照“前台”、“中台”和“后台”的基本框架搭建，颠覆了过去小而全、大而全的模式。
　　前台是“门脸”——快普分公司、市场部、电子商务部、呼叫中心。主要职责就是面对市场，服务于客户，推销产品，增加市场份额。
　　中台是“门脸”后面的“生产工厂”——运管体系，即运管部下属的三大基地、25个运转中心、10个中转站、9个未拆分的分拨中心，形成一种“前店后厂”的模式。分公司不对产品质量负责，只对市场负责。中台的运管体系做产品，对质量负责，对快件1-2天到门、普件3-5天到门负责。
　　后台是人事、财务、稽核、信息、规划、风控、车辆保障、采购、行政。其中，稽核、规划、风控是新建的保障部门，职责就是为前台和中台提供后方支援。
　　过去，宅急送实行分公司自己保障，管理体制无法令高层满意，总公司无法实现对人、财、物管理权的集权和统筹，总公司没有对拥有权力的中层干部进行制衡和监控的精力，结果每一个部门都不专业，既做不大，也做不强，更做不好。
　　宅急送高层认定，前台、中台、后台的基本框架体系将在3～5年内推动企业快速发展。
　　在经营与考核上，前台（市场）、中台（作业）、后台（保障）按三条边经营。前台考核收入，中台考核成本，后台考核利润；管理上实行三相管理，前台绩效管理，中台集约化管理，后台则垂直管理。
　　宅急送管理层还新建了三个委员会，尝试着改变家族决策模式。决策委员会，对重大政策等进行投票表决；其次是运营委员会，对服务等进行管理；再则就是预算委员会，实现财务的科学决策。这样建立决策权、管理权、经营权三权分立的管理层。
　　9月12日，陈平将人才队伍优化的措施进行公布，裁员3000余人，陈平及陈显宝的妻子等均在“大义灭亲”的范围之列。陈平随后几天在博客上发表言论《理解万岁》，其中也从另外的角度印证了这次优化的“残酷”——“这次调整优化得到了大多数干部员工的理解和支持，高层领导的亲属主动离开了公司。”
　　陈平还在文中谈到：“这次调整优化，是基于公司的长远发展和战胜眼前困难的重大举措，宅急送从创立到现在，十几年留下来了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事的现象只有通过大手术才能解决，这样企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。”
　　据称，宅急送仍将继续谋求上市，实现股东利益的最大化，实现公司发展与员工实惠同步。