如果问一位企业家：未来十年您面临的最大挑战是什么?恐怕十有八九的人会回答，是领导人才和接班人的培养。无论是国有企业、民营企业，还是外资企业，每个组织都面临着这项挑战。对企业而言，人才是企业成长与竞争之源，人才培养如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。
　　商业大师吉姆·柯林斯历时5年深入研究了《财富》500强30年间上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑。研究获得了非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO都是从内部提拔起来的。中国企业“教父”柳传志也在总结联想的管理三要素时提出：“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素都与人有关，可见卓越的企业都是“以人为本”的。但是，当前中国企业在领导梯队建设方面却面临四类问题：
　　第一类是“临时抱佛脚”。平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机：
　　第二类是“无从下手”。虽然领导重视，但人才培养观念落后、方法欠佳、不得要领、收效甚微，大多数企业都没有建立领导人才“胜任力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；
　　第三类是“拔苗助长”。这类现象在高速成长的企业比比皆是，常常“把士兵当排长用，把排长当连长用，把连长当团长用”，导致管理问题层出不穷，战略执行难以到位：
　　第四类是“重事轻人”。企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
　　尽早发现有领导潜质的人才，把他们放到能够历练的岗位上快速成长，是领导力培养的基本原则。这种领导力培养模式并不是由人力资源部门主导，而是与整个公司的日常经营活动结合起来的，基层领导者在领导人才的发现和培养中扮演着重要角色。
　　作者将这种培养模式称之为“轮岗培养模式”(Apprenticeship Model)。它听起来似乎和公司运营存在矛盾，但其实不然。“轮岗培养模式”指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。这种模式为每一位有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径，明确每个岗位给他带来的价值，并且确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。
　　中国企业已经到了大批量、高效率地培养具有全球意识优秀人才的关键时期，“人才培养流程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的思维和方法，也要求有领导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，掌握自己的命运。