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“各领风骚三五年”是知名餐饮企业的通病。信息化是灵丹妙药吗？资本是快速发展的唯一动力吗？实际上，餐饮业最大的危机是持续性不强，而并非规模与速度。餐饮企业如何回归源头去做好“三个创新”？
最近，一向以服务见长的海底捞突然传出与华为进行战略合作，应用后者研发的企业信息化系统，其中包括基于华为智真视频会议的高端定制服务，这可能意味着，不久后消费者可以在海底捞用餐的同时进行在线视频，“海内存知己，天涯共火锅”的笑谈也将可能成真。信息化真的是灵丹妙药吗？支持餐饮业快速发展的最佳路径是什么？
信息化是灵丹妙药？
其实海底捞早在2006年就与金蝶合作建立ERP系统，2011年与合力金桥合作，租用7x24呼叫中心系统应用于“HI捞送”外卖服务。俏江南也在2005年建立了天子星大型餐饮连锁信息系统，使业务流程标准化，随后建立了CRM客户关系管理系统，为客户关怀和营销作支撑，使用了泛微协同办公OA解决方案，2010年称未来两年将要上ERP系统。净雅于2001年实施了ERP，2009年与IBM咨询合作，对净雅人力资源各项业务和流程进行梳理，同时，引进金蝶EAS战略人力资源管理系统，作为人力资源管理咨询成果的承载平台。信息化已经成为支撑餐饮业发展的重要手段。
支撑企业的快速发展是餐饮企业信息化内在的动因。
餐饮业已经是堪比汽车、房地产的大行业，但餐饮行业的市场集中度却非常低。2010年我国餐饮百强企业营业额为1395.84亿元，占2010年全社会餐饮收入17648亿元的7.91%，与汽车行业前十强市场集中度88%相比相去甚远，这也为餐饮企业提供了良好的战略发展机遇。业内普遍认为，快速与规模化发展是抢占市场空白与构建竞争壁垒的最佳方式，为了支撑企业快速发展形成规模，连锁化经营与精细化管理就成为首选，信息化则是连锁化经营与精细化经营重要的支持能力之一，也是餐饮企业实施信息化的内在动因。
信息化真是灵丹妙药吗？能解决餐饮企业所面临的发展迷惑与困境吗？
事实上，不同餐饮企业面临的问题各有不同。海底捞与俏江南等知名餐饮企业前几年快速扩张，最近也是负面报道不断——海底捞陷于“海底捞体”与勾兑门的争议报道中，而俏江南则是被记者卧底爆出管理混乱，俏江南CEO魏蔚也于今年较早时候离职，最近又有加盟店纠纷不断、上市未果等消息。表面上看是在快速连锁化、规模化的发展过程中，为了追求速度而忽视了企业内部管理，那么通过现象看本质，这些知名餐饮企业到底面临着哪些本质问题呢？
我们看到，知名餐饮企业面临的通病是“各领风骚三五年”，一般很难超越八年，就会因为口味缺乏创意、装修老化、新鲜感下降等原因失去顾客的青睐。俏江南的发展模式是通过商务定位，确定为白领聚餐的商务餐厅，极其注重装修的时尚感，营造个性与艺术空间于一体的高档中餐就餐环境，菜品则突出川菜，结合养生与文化概念进行创新。其最大的问题在于，再规模化与连锁化扩张后，内部管理出现问题，菜品与装修新鲜感退却，菜品只剩下高价格，只能依靠汪小菲上娱乐版新闻来维持品牌曝光度，企业上市未被批准也就在情理之中了。
海底捞的发展模式在于创新服务，火锅从本质上而言很难在菜品上获得核心竞争能力，装修、服务与性价比就成为大众选择的关键。海底捞定位于中端川派火锅，简约的装修风格，卓越的服务水平，较有竞争力的价格，造就了海底捞的快速发展。问题在于，依托服务进行扩张的模式不可持续化，当服务疲劳、口味淡化、管理弱化时，海底捞也开始出现了负面新闻，发展模式的瓶颈也开始显现。
净雅相对比较低调，依靠牛肉包子起家，是主打“鲁菜+活海鲜”的餐饮企业集团，在发展的过程比较注重企业管理能力的提升，也是较早一家上ERP系统的企业。它在2009年就与IBM合作以解决企业内部管理问题，内部管理相对较为规范，但内部家族治理问题制约着企业做大，管理规范的同时忽略了人的内生动力。
餐饮业的最大危机是持续性不强
中国餐饮行业每年均维持着两位数以上的增长，行业巨大且平均利润率较高，现金流回收迅速，上市公司较少，餐饮行业的知名企业也成为资本市场的宠儿。上市需要具有高成长性，而高成长性最好的办法是依托品牌号召力实施规模化、连锁化发展。
但是，餐饮企业问题的解决不能仅仅依托于上市，不能被资本市场蒙蔽了双眼，更不要被贪婪扰乱了发展目标。
餐饮行业最大的危机是持续性不强，而并非规模与速度。资本市场或许会把麦当劳与百胜作为标杆案例，要求各餐饮企业在全国乃至全球扩张，并通过资本市场融资支持这种扩张。国内餐饮企业不能以为通过上市就能像麦当劳与百胜一样具备强大的竞争实力，二者之间的差距不仅仅体现在是否上市。餐饮企业的最终目标还是如何赢得消费者的口碑与嘴巴。
没有管理的速度很容易失控，没有壁垒的速度很容易被反转，必须化繁为简，在浮躁中迅速抓住餐饮行业的本质与方向。
餐饮企业在做消费者分析时，一般会研究目标人群的核心需求是什么，最后分析出的需求不少，但在需求排序时往往会迷失，很难分清楚消费者到底需要什么。其实从消费者的角度出发，无论是家庭聚会、休闲聚餐还或是商务洽谈，去餐厅的最核心目的只有一个，那就是找到美味，然后顺带还能满足自己的附加需求。如果仅仅满足了附加需求，那么可能会一时赢得消费者的认可，却很难建立客户黏性，因为附加需求很容易被替代。
中国餐饮业的本质还是“吃”，关键是食物本身的美味，这也是全聚德能够上市的关键原因，其烤鸭的工艺特殊性做到了独一无二，而烤鸭文化也具有不可复制性，就餐环境与餐饮服务是其次。
中国餐饮企业难以持久的最大症结在于菜品创新不足，不能在“美味”这个本质环节满足消费者的需求，当就餐时附加的精神享受度随时间而下降，餐饮企业也就开始逐步失去消费者的口碑，这也是地方餐饮企业各领风骚三五年的关键原因。由于地域差异导致口味偏好差异巨大，中国式正餐也就很难像西方快餐那样做成绝对的标准化，这也成为阻碍企业连锁化全国扩张的关键因素。
餐饮企业须做好“三个创新”
餐饮企业种类众多，层级也不同，相对于知名餐饮企业而言，笔者认为，放下浮躁的思想，死死抓住餐饮行业的本质特征，在菜品创新、营销创新、管理创新方面做好，才能持续赢得消费者的口碑。
餐饮业品牌、营销与管理之间的内在关系是怎样的？品牌的内涵很多，但品牌的主要支撑载体还是产品。餐饮业的产品主要是菜品，服务与环境则是支撑产品的另外两个因素。实现品牌塑造的主要手段是管理，因为菜品、服务与环境均是通过管理来实现的。如果需要依靠品牌的号召力实现连锁化发展与标准化运营，管理输出则成为关键，而营销则是品牌扩张的保障，依据品牌定位，分析消费者需求，对菜品、服务与环境进行任意的组合，满足消费者的核心诉求与附加需求，同时依托母品牌拓展子品牌，实现多种细分市场的有效覆盖。
第一，菜品创新。
中国的餐饮企业一般均是通过创始人掌握的一些独家特色菜品，如小肥羊当年买下了火锅的配方，净雅则是通过牛肉包子起家，俏江南江石滚肥牛和摇滚沙拉则是经典菜系。其实大家都知道菜品创新很重要，但是餐饮企业却很少花费这样的精力，净雅在行业内部很注重菜品的研发，尤其是特色菜活海鲜的新菜品研发，每年投入的经费大约是百万级，这已是餐饮业菜品研发的高投入了。而知名餐饮企业有时对一家高档餐厅的装修费就高达千万甚至是以亿元为单位，在准备上市的餐饮企业的融资用途说明中，也鲜见投入新品研发，大多是用于扩张开店与老店装修改造，更别说成立菜品研发机构了。
当我们知道百胜、麦当劳是上市公司时，却很少有人研究过他们的菜品研发。百胜的产品研发由各大品牌负责，各品牌有各自的研发团队，肯德基、必胜客的研发团队人数相当。肯德基一年要推出20多种新品，研发周期1年到1年半。通过头脑风暴研发食品并标准化生产，一年提交上百个新品创意方案，通过会议投票、市场调查、试吃测试，然后决定能否进入短期菜单，如果销量一路走红，最终才会进入长期菜单。2000年，肯德基还邀请数十位国内专家组成食品健康咨询委员会，定期召开会议，对产品的研发方向提供建议。必胜客每半年更换一次菜单，每年推出50％的新品，2006年开始，必胜客提出“全餐概念”，对小吃、沙拉、汤、主菜、甜点和饮料进行全面开发。
麦当劳在香港、芝加哥和慕尼黑建立了三个覆盖全球的食品研发实验室和品质管理中心，六个新产品研发的实验厨房。香港的研发中心实验室投资1000万港币，重点研究亚太、中东、南非的食品风格。
相比之下，中餐的菜品研发很保守，多是依靠个人力量进行创新。中餐的菜品研发应该引入最新的研发思想与方式。
应通过战略合作、聘请专家、设立研究分院或购买、交换等多层次、多方式、多渠道进行研发创新。战略合作可以和各类培训机构和餐饮协会进行合作，共同研发新产品，尤其是符合连锁店本地口味的新产品；聘请本店所在菜系的领头人进行专家研发；在各地搜寻特色菜进行现金购买；和一些非直接竞争对手进行菜品的交换；依托自身研发实力进行模仿与改良，内部开展新产品研发竞赛；最后通过实验室进行标准化的操作固化，将新产品复制到连锁店。当然，必须注意各地口感的偏差，同样的菜品应该根据不同地域的消费者进行适度改良。
菜品的创新还可以在个性化服务上进行拓展，通过与营养协会、中医协会进行合作，推出个性化的食补菜品，也可以根据自我喜好添加味道，满足不同客户的个性化口感需要。
为了防止菜品相互模仿，提升菜品的附加值，还可以为菜品添加历史或文化因素，形成本菜品的独家核心能力，如北京全聚德烤鸭的不可复制性不但在于工艺，还在于历史与文化，使菜品独一无二，不可复制。
第二，管理创新。
管理创新的首要任务是支持品牌的核心内涵，为环境与服务的创新提供支撑，其次是做好全产业链管理，最后是通过管理使单店经营具备可复制性。
环境与服务创新。装修层次提升的关键在于管理者意识、设计水平、装饰能力和可变化性。俏江南的环境是核心能力，通过聘请国外设计师与购买国外的特色装饰物件提高装修层次，并秉持每家店一种装修风格的要求，保持新鲜感。服务则要靠人来完成，需要人的内生动力与制度创新来完成，海底捞无疑是这个方面的代表，他们通过管理创新建立新的企业文化与分配激励政策，激发服务员内在的服务激情，管理流程上则能够放权给服务员，做好现场服务，这也是百胜集团集体到海底捞学习的原因。
全产业链管理创新。全产业链管理是工业企业很通常的一种管理思想，餐饮企业的关键在于前端的食品供应与物流配送。食材的新鲜与卫生是消费者关注的要点，小肥羊因为是来自内蒙古草原的新鲜羊肉而受到消费者的喜爱。未来大型餐饮企业将直接掌控原材料的生产环节，如自建无污染的绿色蔬菜与放养的肉类基地，主打天然绿色牌，这与消费者未来的消费趋势相吻合。物流配送则是保障连锁化发展的关键，同时物流配送应该放大配送范围，如通过总部集中熬制高汤配送给各个门店，避免像海底捞因为单店熬制成本与时间的限制，出现勾兑门的情况。
可复制性。复制性考验的是单店标准化运作，标准化运作可以被写入程序化文件，要求各店按照标准进行运作。可最终执行标准的是人，人的责任心与能力决定了执行的准确性与可靠性，这也是很多时候连锁分店不如总店的直接原因。可复制性创新的最高层次在于打破公司治理结构，对核心人员与店长进行股权激励，通过激发人的内生动力，使人的不可复制性影响降到最低。这也是餐饮企业通过上市能够解决的核心问题之一。
第三，营销创新。
营销创新的关键在于是店内营销、离店服务与多品牌营销等方面，指导思想是建立客户黏性与战略壁垒。
店内营销则使不同类别的顾客享受到不同的尊贵体验，如办理消费记录（会员）卡、存钱式会员卡、预约订餐等，不同客人享受到赠送果盘、菜肴、领班问候、大堂问候与单独表演节目等体验，提升用餐时的附加享受，增加消费者的忠诚度。
离店服务的关键在于建立客户信息服务系统与会员制，为会员搭建商务活动平台，这种活动可以是很小众的，满足会员的某些商务、休闲与社交需求，提升会员附加价值。
单品牌扩张到一定程度会遇到销售瓶颈，通过多品牌来覆盖不同类别的消费者是较为有效的方式，而由于忠实消费者也有不同层次的消费需要，多品牌覆盖也为忠实消费者提供了更多选择。百胜集团拥有肯德基、必胜客、东方既白、小肥羊等多个子品牌，覆盖了中西式快餐与火锅，同时必胜客也拥有必胜客（必胜客欢乐餐厅）、必胜披萨站、必胜宅急送等三种业态。而俏江南也开始依托俏江南品牌餐厅展开多品牌运作，设立了SUBU、LAN Club、STEAM蒸、兰咖啡等多个子品牌。海底捞也试水外卖服务，而这次建立视频信息系统很有可能是想将火锅推入到商务市场或高端市场，或与豆捞形成竞争。多品牌主要依托母品牌的号召力进行子品牌扩张，这也是中国餐饮市场集中度不高情况下的最佳选择。
对于餐饮企业，谁先实现规模化经营，谁就具备先发竞争优势。关键在于紧紧把握住餐饮行业发展的本质特征，围绕菜品创新，打造管理创新与营销创新，为消费者提供一样的理念、一样的品牌、一样的美味、一样的服务、不一样的享受的餐饮体验，支撑企业实现不可逆转的快速发展。
（作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人，副总裁）
（编辑：马可2008_make@163.com）
知名餐饮企业的通病是“各领风骚三五年”，之后就会因为口味缺乏创意、装修老化、新鲜感下降等原因失去顾客的青睐。
中国餐饮业的本质还是“吃”，如果仅仅满足了附加需求，可能会一时赢得消费者的认可，但很难建立起客户黏性，因为附加需求很容易被替代。
很少有人研究过百胜、麦当劳们的菜品研发，相比之下，中餐的菜品研发很保守，多是依靠个人力量进行创新，企业的投入资金更是少得可怜。
最近，一向以服务见长的海底捞突然传出与华为进行战略合作，应用后者研发的企业信息化系统，其中包括基于华为智真视频会议的高端定制服务，这可能意味着，不久后消费者可以在海底捞用餐的同时进行在线视频，“海内存知己，天涯共火锅”的笑谈也将可能成真。信息化真的是灵丹妙药吗？支持餐饮业快速发展的最佳路径是什么？
信息化是灵丹妙药？
其实海底捞早在2006年就与金蝶合作建立ERP系统，2011年与合力金桥合作，租用7x24呼叫中心系统应用于“HI捞送”外卖服务。俏江南也在2005年建立了天子星大型餐饮连锁信息系统，使业务流程标准化，随后建立了CRM客户关系管理系统，为客户关怀和营销作支撑，使用了泛微协同办公OA解决方案，2010年称未来两年将要上ERP系统。净雅于2001年实施了ERP，2009年与IBM咨询合作，对净雅人力资源各项业务和流程进行梳理，同时，引进金蝶EAS战略人力资源管理系统，作为人力资源管理咨询成果的承载平台。信息化已经成为支撑餐饮业发展的重要手段。
支撑企业的快速发展是餐饮企业信息化内在的动因。
餐饮业已经是堪比汽车、房地产的大行业，但餐饮行业的市场集中度却非常低。2010年我国餐饮百强企业营业额为1395.84亿元，占2010年全社会餐饮收入17648亿元的7.91%，与汽车行业前十强市场集中度88%相比相去甚远，这也为餐饮企业提供了良好的战略发展机遇。业内普遍认为，快速与规模化发展是抢占市场空白与构建竞争壁垒的最佳方式，为了支撑企业快速发展形成规模，连锁化经营与精细化管理就成为首选，信息化则是连锁化经营与精细化经营重要的支持能力之一，也是餐饮企业实施信息化的内在动因。
信息化真是灵丹妙药吗？能解决餐饮企业所面临的发展迷惑与困境吗？
事实上，不同餐饮企业面临的问题各有不同。海底捞与俏江南等知名餐饮企业前几年快速扩张，最近也是负面报道不断——海底捞陷于“海底捞体”与勾兑门的争议报道中，而俏江南则是被记者卧底爆出管理混乱，俏江南CEO魏蔚也于今年较早时候离职，最近又有加盟店纠纷不断、上市未果等消息。表面上看是在快速连锁化、规模化的发展过程中，为了追求速度而忽视了企业内部管理，那么通过现象看本质，这些知名餐饮企业到底面临着哪些本质问题呢？
我们看到，知名餐饮企业面临的通病是“各领风骚三五年”，一般很难超越八年，就会因为口味缺乏创意、装修老化、新鲜感下降等原因失去顾客的青睐。俏江南的发展模式是通过商务定位，确定为白领聚餐的商务餐厅，极其注重装修的时尚感，营造个性与艺术空间于一体的高档中餐就餐环境，菜品则突出川菜，结合养生与文化概念进行创新。其最大的问题在于，再规模化与连锁化扩张后，内部管理出现问题，菜品与装修新鲜感退却，菜品只剩下高价格，只能依靠汪小菲上娱乐版新闻来维持品牌曝光度，企业上市未被批准也就在情理之中了。
海底捞的发展模式在于创新服务，火锅从本质上而言很难在菜品上获得核心竞争能力，装修、服务与性价比就成为大众选择的关键。海底捞定位于中端川派火锅，简约的装修风格，卓越的服务水平，较有竞争力的价格，造就了海底捞的快速发展。问题在于，依托服务进行扩张的模式不可持续化，当服务疲劳、口味淡化、管理弱化时，海底捞也开始出现了负面新闻，发展模式的瓶颈也开始显现。
净雅相对比较低调，依靠牛肉包子起家，是主打“鲁菜+活海鲜”的餐饮企业集团，在发展的过程比较注重企业管理能力的提升，也是较早一家上ERP系统的企业。它在2009年就与IBM合作以解决企业内部管理问题，内部管理相对较为规范，但内部家族治理问题制约着企业做大，管理规范的同时忽略了人的内生动力。
餐饮业的最大危机是持续性不强
中国餐饮行业每年均维持着两位数以上的增长，行业巨大且平均利润率较高，现金流回收迅速，上市公司较少，餐饮行业的知名企业也成为资本市场的宠儿。上市需要具有高成长性，而高成长性最好的办法是依托品牌号召力实施规模化、连锁化发展。
但是，餐饮企业问题的解决不能仅仅依托于上市，不能被资本市场蒙蔽了双眼，更不要被贪婪扰乱了发展目标。
餐饮行业最大的危机是持续性不强，而并非规模与速度。资本市场或许会把麦当劳与百胜作为标杆案例，要求各餐饮企业在全国乃至全球扩张，并通过资本市场融资支持这种扩张。国内餐饮企业不能以为通过上市就能像麦当劳与百胜一样具备强大的竞争实力，二者之间的差距不仅仅体现在是否上市。餐饮企业的最终目标还是如何赢得消费者的口碑与嘴巴。
没有管理的速度很容易失控，没有壁垒的速度很容易被反转，必须化繁为简，在浮躁中迅速抓住餐饮行业的本质与方向。
餐饮企业在做消费者分析时，一般会研究目标人群的核心需求是什么，最后分析出的需求不少，但在需求排序时往往会迷失，很难分清楚消费者到底需要什么。其实从消费者的角度出发，无论是家庭聚会、休闲聚餐还或是商务洽谈，去餐厅的最核心目的只有一个，那就是找到美味，然后顺带还能满足自己的附加需求。如果仅仅满足了附加需求，那么可能会一时赢得消费者的认可，却很难建立客户黏性，因为附加需求很容易被替代。
中国餐饮业的本质还是“吃”，关键是食物本身的美味，这也是全聚德能够上市的关键原因，其烤鸭的工艺特殊性做到了独一无二，而烤鸭文化也具有不可复制性，就餐环境与餐饮服务是其次。
中国餐饮企业难以持久的最大症结在于菜品创新不足，不能在“美味”这个本质环节满足消费者的需求，当就餐时附加的精神享受度随时间而下降，餐饮企业也就开始逐步失去消费者的口碑，这也是地方餐饮企业各领风骚三五年的关键原因。由于地域差异导致口味偏好差异巨大，中国式正餐也就很难像西方快餐那样做成绝对的标准化，这也成为阻碍企业连锁化全国扩张的关键因素。
餐饮企业须做好“三个创新”
餐饮企业种类众多，层级也不同，相对于知名餐饮企业而言，笔者认为，放下浮躁的思想，死死抓住餐饮行业的本质特征，在菜品创新、营销创新、管理创新方面做好，才能持续赢得消费者的口碑。
餐饮业品牌、营销与管理之间的内在关系是怎样的？品牌的内涵很多，但品牌的主要支撑载体还是产品。餐饮业的产品主要是菜品，服务与环境则是支撑产品的另外两个因素。实现品牌塑造的主要手段是管理，因为菜品、服务与环境均是通过管理来实现的。如果需要依靠品牌的号召力实现连锁化发展与标准化运营，管理输出则成为关键，而营销则是品牌扩张的保障，依据品牌定位，分析消费者需求，对菜品、服务与环境进行任意的组合，满足消费者的核心诉求与附加需求，同时依托母品牌拓展子品牌，实现多种细分市场的有效覆盖。
第一，菜品创新。
中国的餐饮企业一般均是通过创始人掌握的一些独家特色菜品，如小肥羊当年买下了火锅的配方，净雅则是通过牛肉包子起家，俏江南江石滚肥牛和摇滚沙拉则是经典菜系。其实大家都知道菜品创新很重要，但是餐饮企业却很少花费这样的精力，净雅在行业内部很注重菜品的研发，尤其是特色菜活海鲜的新菜品研发，每年投入的经费大约是百万级，这已是餐饮业菜品研发的高投入了。而知名餐饮企业有时对一家高档餐厅的装修费就高达千万甚至是以亿元为单位，在准备上市的餐饮企业的融资用途说明中，也鲜见投入新品研发，大多是用于扩张开店与老店装修改造，更别说成立菜品研发机构了。
当我们知道百胜、麦当劳是上市公司时，却很少有人研究过他们的菜品研发。百胜的产品研发由各大品牌负责，各品牌有各自的研发团队，肯德基、必胜客的研发团队人数相当。肯德基一年要推出20多种新品，研发周期1年到1年半。通过头脑风暴研发食品并标准化生产，一年提交上百个新品创意方案，通过会议投票、市场调查、试吃测试，然后决定能否进入短期菜单，如果销量一路走红，最终才会进入长期菜单。2000年，肯德基还邀请数十位国内专家组成食品健康咨询委员会，定期召开会议，对产品的研发方向提供建议。必胜客每半年更换一次菜单，每年推出50％的新品，2006年开始，必胜客提出“全餐概念”，对小吃、沙拉、汤、主菜、甜点和饮料进行全面开发。
麦当劳在香港、芝加哥和慕尼黑建立了三个覆盖全球的食品研发实验室和品质管理中心，六个新产品研发的实验厨房。香港的研发中心实验室投资1000万港币，重点研究亚太、中东、南非的食品风格。
相比之下，中餐的菜品研发很保守，多是依靠个人力量进行创新。中餐的菜品研发应该引入最新的研发思想与方式。
应通过战略合作、聘请专家、设立研究分院或购买、交换等多层次、多方式、多渠道进行研发创新。战略合作可以和各类培训机构和餐饮协会进行合作，共同研发新产品，尤其是符合连锁店本地口味的新产品；聘请本店所在菜系的领头人进行专家研发；在各地搜寻特色菜进行现金购买；和一些非直接竞争对手进行菜品的交换；依托自身研发实力进行模仿与改良，内部开展新产品研发竞赛；最后通过实验室进行标准化的操作固化，将新产品复制到连锁店。当然，必须注意各地口感的偏差，同样的菜品应该根据不同地域的消费者进行适度改良。
菜品的创新还可以在个性化服务上进行拓展，通过与营养协会、中医协会进行合作，推出个性化的食补菜品，也可以根据自我喜好添加味道，满足不同客户的个性化口感需要。
为了防止菜品相互模仿，提升菜品的附加值，还可以为菜品添加历史或文化因素，形成本菜品的独家核心能力，如北京全聚德烤鸭的不可复制性不但在于工艺，还在于历史与文化，使菜品独一无二，不可复制。
第二，管理创新。
管理创新的首要任务是支持品牌的核心内涵，为环境与服务的创新提供支撑，其次是做好全产业链管理，最后是通过管理使单店经营具备可复制性。
环境与服务创新。装修层次提升的关键在于管理者意识、设计水平、装饰能力和可变化性。俏江南的环境是核心能力，通过聘请国外设计师与购买国外的特色装饰物件提高装修层次，并秉持每家店一种装修风格的要求，保持新鲜感。服务则要靠人来完成，需要人的内生动力与制度创新来完成，海底捞无疑是这个方面的代表，他们通过管理创新建立新的企业文化与分配激励政策，激发服务员内在的服务激情，管理流程上则能够放权给服务员，做好现场服务，这也是百胜集团集体到海底捞学习的原因。
全产业链管理创新。全产业链管理是工业企业很通常的一种管理思想，餐饮企业的关键在于前端的食品供应与物流配送。食材的新鲜与卫生是消费者关注的要点，小肥羊因为是来自内蒙古草原的新鲜羊肉而受到消费者的喜爱。未来大型餐饮企业将直接掌控原材料的生产环节，如自建无污染的绿色蔬菜与放养的肉类基地，主打天然绿色牌，这与消费者未来的消费趋势相吻合。物流配送则是保障连锁化发展的关键，同时物流配送应该放大配送范围，如通过总部集中熬制高汤配送给各个门店，避免像海底捞因为单店熬制成本与时间的限制，出现勾兑门的情况。
可复制性。复制性考验的是单店标准化运作，标准化运作可以被写入程序化文件，要求各店按照标准进行运作。可最终执行标准的是人，人的责任心与能力决定了执行的准确性与可靠性，这也是很多时候连锁分店不如总店的直接原因。可复制性创新的最高层次在于打破公司治理结构，对核心人员与店长进行股权激励，通过激发人的内生动力，使人的不可复制性影响降到最低。这也是餐饮企业通过上市能够解决的核心问题之一。
第三，营销创新。
营销创新的关键在于是店内营销、离店服务与多品牌营销等方面，指导思想是建立客户黏性与战略壁垒。
店内营销则使不同类别的顾客享受到不同的尊贵体验，如办理消费记录（会员）卡、存钱式会员卡、预约订餐等，不同客人享受到赠送果盘、菜肴、领班问候、大堂问候与单独表演节目等体验，提升用餐时的附加享受，增加消费者的忠诚度。
离店服务的关键在于建立客户信息服务系统与会员制，为会员搭建商务活动平台，这种活动可以是很小众的，满足会员的某些商务、休闲与社交需求，提升会员附加价值。
单品牌扩张到一定程度会遇到销售瓶颈，通过多品牌来覆盖不同类别的消费者是较为有效的方式，而由于忠实消费者也有不同层次的消费需要，多品牌覆盖也为忠实消费者提供了更多选择。百胜集团拥有肯德基、必胜客、东方既白、小肥羊等多个子品牌，覆盖了中西式快餐与火锅，同时必胜客也拥有必胜客（必胜客欢乐餐厅）、必胜披萨站、必胜宅急送等三种业态。而俏江南也开始依托俏江南品牌餐厅展开多品牌运作，设立了SUBU、LAN Club、STEAM蒸、兰咖啡等多个子品牌。海底捞也试水外卖服务，而这次建立视频信息系统很有可能是想将火锅推入到商务市场或高端市场，或与豆捞形成竞争。多品牌主要依托母品牌的号召力进行子品牌扩张，这也是中国餐饮市场集中度不高情况下的最佳选择。
对于餐饮企业，谁先实现规模化经营，谁就具备先发竞争优势。关键在于紧紧把握住餐饮行业发展的本质特征，围绕菜品创新，打造管理创新与营销创新，为消费者提供一样的理念、一样的品牌、一样的美味、一样的服务、不一样的享受的餐饮体验，支撑企业实现不可逆转的快速发展。
（作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人，副总裁）
（编辑：马可2008_make@163.com）
知名餐饮企业的通病是“各领风骚三五年”，之后就会因为口味缺乏创意、装修老化、新鲜感下降等原因失去顾客的青睐。
中国餐饮业的本质还是“吃”，如果仅仅满足了附加需求，可能会一时赢得消费者的认可，但很难建立起客户黏性，因为附加需求很容易被替代。
很少有人研究过百胜、麦当劳们的菜品研发，相比之下，中餐的菜品研发很保守，多是依靠个人力量进行创新，企业的投入资金更是少得可怜。