论文部分内容阅读
我国石化公司在走出去的过程中学习和实践了国际通行的商务规则，积累了经验，锻炼了队伍，扩大了中国公司的国际影响力，提高了企业知名度和竞争力。特别是，在国际合作过程中丰富了、创新了、发展了我国石化公司的企业文化。效仿国际惯例
譬如，HSE管理原是壳牌石化公司在英国北海油田开发过程中创建的全新管理体系，后来得到了西方发达国家石化公司的重视和推广。中石油、中石化走出去之后，必须向国际惯例和通行规则靠拢并保持一致，很快学习和掌握了HSE管理体系，并结合中国企业实际逐步建立了极富石油特色的企业文化体系。
所谓HSE管理体系，就是以人为本，关心生命安全、身心健康和实现可持续发展的科学管理体系。在企业运营更趋市场化，竞争更趋激烈化的今天，企业要想实现长久高效的运营和持续稳定的发展，HSE体系的建设至关重要。中石化河南油田经济研究所党委书记李云龙向《中国企业文化评论》记者表示：2005年，中石化委托英国帝国大学开办了“石油工程HSE管理体系培训班”，合作培养HSE高层次管理人才，有力推动了集团公司各下属企业建立和施行HSE管理体系的工作进展。河南油田在2004年就基本建立起了自己的HSE文化体系，2005年印发了《河南油田HSE文化手册》并下发执行，按照HSE管理体系的要求强化基层的执行力，使企业管理工作上了一个新台阶。比如，以前在野外施工作业完成后工人们一拍屁股就走了，现场会留下很多垃圾：现在则完全不同了，作业过程中工人们会铺上一层油布防止油渍落入土中，流入水体，作业后会将电焊条残头、小纸片都收拾得干干净净，不留一点垃圾在现场，保持一个优美的自然环境。在埃塞血袭事件中遇难的黄衍，就是河南油田地质勘探队中的HSE管理专员。
发扬传统精神
中石化、中石油的企业文化基因，均来自大庆石油会战初期产生的“铁人精神”，也就是“艰苦创业，无私奉献”的精神。改革开放以来二十多年过去了，传统的“铁人精神”没有丢，而是不断注入新的内涵。根据国际化经营的需要，以充分学习国际商业准则和汲取西方优秀企业文化基础上，2005年中石化集团将“竞争，开放、规范、诚信”作为企业文化的核心内涵，坚持把企业文化融入到生产经营管理工作中，营造良好的内部人文环境，提高企业内部凝聚力和竞争力。集团公司实施“扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资”的发展战略，恪守“公司利润最大化和股东回报最大化”的经营宗旨，建立“外部市场化、内部紧密化”的经营机制，开展“创建学习型组织、争做知识型职工”活动，加强内控制度建设，优化业务流程，建设ERP工程，持续推行内部深化改革和施工作业单位的专业化重组，提高了管理效率和整体盈利能力，努力把中国石化建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有一定国际竞争力的世界级一体化能源化工公司。2007年，中石化将工作方针确定为”改革，调整、管理、创新，发展”，即通过深化改革、加快调整、强化管理、锐意创新，实现集团公司的持续有效和谐发展。中石化集团下属企业的文化建设也与时俱进，硕果累累。胜利油田将自己的企业文化熔炼为“胜利文化”，核心内涵是“从创业走向创新，从胜利走向胜利”；河南油田将自己的企业文化定格为“廉勤文化”，核心内涵是“敬业创新，追求卓越”，并在继续塑建”河南油田企业文化六根支柱”和完善”五一精神“(河南油田在创建初期曾用”五一油田”之名)，企业文化建设展现出良好的发展前景。
中石化优秀的企业文化特别是与国际接轨的经营思想、管理理念和执行准则，在走出国门实施国际化战略过程中起到了支撑和保障的作用。在优秀文化的引领下，我石油工人在国际石油合作中尊重科学规律，严守操作规程，重视保护人身健康和自然环境，行为习惯和工作作风都发生了很大转变。他们把“铁人精神”带出了国门，身处异国他乡，不忘创业报国，表现得特别能吃苦，特别能战斗，生产纪录屡屡刷新，捷报频传。李云龙向本刊记者表示：今年4月6日从阿曼传来消息，承担阿曼二期地震勘探施工的河南油田地调处2227地震队自4月1日开工以来，仅用了4天的时间就完成了第一条测线1575炮的生产任务，日均393炮，远远超出了合同规定的286炮的要求，创造了阿曼国的最高纪录。在此前的1月份，壳牌石化公司还将180台彩电作为奖品赠送给在尼日利亚施工的河南油田钻井公司70119钻井队，并为该队颁发连续安全生产无事故奖，因为该队严格执行HSE管理体系，连续安全生产550天，打破了壳牌保持8年的安全生产纪录(在此之前的纪录为498天，是由德国一支钻井队创造的)。要知道，壳牌公司的管理标准是很高的，要求是很严的，不容许有任何事故发生，就算是手指擦破点皮这种微小伤害，都会被记录在案，因此这个奖励的意义非常重大。该钻井队成为在2006年度工作中惟一受到壳牌公司表彰的合作单位，为中国石油工人和河南油田争了光。
内、外兼修之道
与跨国经营的特点相对应，我国石化公司的企业文化体系建设，是在内部“企业文化落地”、外部“跨文化整合”兼顾过程中进行的。
以中石化旗下的长城高级润滑油公司为例，其企业文化建设经历了“提出国际化战略愿景”——“提出经营方针，分步骤、制度化保证愿景的实现”——“塑造企业外在形象”等步骤，每一阶段都充分体现了这个特点。具体可分为：
“铸魂”(提出国际化战略愿景，铸企业文化之魂)：长城公司的愿景是，最终成为在国际润滑油领域占据重要位置的大公司。这可以从两方面去理解：首先，企业参与国际竞争，融入国际市场最终目的，不是成为“美孚”、“壳牌”等国际知名公司的“分(子)公司”或“低成本生产基地”，而是最终成为能够与这些大公司比肩的行业巨头。这就要求企业在实施国际化战略的同时，必须保证不丧失其于计划经济时代形成的既有优势；其次，企业国际化战略的最终落脚是打入国际市场，而不是仅仅局限于在国内实现行业领先。这就要求企业必须具备为国际市场所唯一认可的经营方式——市场化经营，而非现有的垄断经营。
“谋道”(针对企业愿景制定实施经营方针，谋实现愿景之道)：长城公司为实现其愿景，于1995年提出了“依托大公司，面向大市场，服务大社会，走向大世界的20字经营方针，从此开始了企业文化建设之路，纵观公司此后十余年的发展历程，以及其间一系列经营举措、管理制度的出台，无一不围绕此经营方针展开。
第一、“依托大公司(中石化)”。保持并充分利用企业在国内市场既有的垄断优势，以此作为容入国际市场、参与国际竞争的“筹码”，是实现企业愿景的前提和保证。中石化催化剂分公司杨勇先生对《中国企业文化评论》透露：“从中石化1997年以来的销售状况看，石油公司系统内的长城油销量占全国总体销量的比例在逐年上升，其中山东、天津、贵州等地的石油公司长城油的销量占了当地长城油总销量的一半以上”——由此可见长城公司”依托大公司”的经营方针是行之有效并且非常必要的。
第二，“面向大市场，服务大社会”。作为垄断行业中的垄断企业，长城要融入国际市场，就必须遵守国际市场的“游戏规则”——打破垄断壁垒，引入市场机制，长城公司主动做了很多工作，先后完成符合市场导向的产品定位、目标市场定位和ISO9002质量体系以及QS9000标准、ISO14000环境管理标准认证。
在成功完成“铸魂”、“谋道”之后，为了全面提升企业形象，中石化长城公司用半年时间完成了CIS的设计和开发。至此，其企业文化体系基本完备，并且已经得到出色执行。
譬如，HSE管理原是壳牌石化公司在英国北海油田开发过程中创建的全新管理体系，后来得到了西方发达国家石化公司的重视和推广。中石油、中石化走出去之后，必须向国际惯例和通行规则靠拢并保持一致，很快学习和掌握了HSE管理体系，并结合中国企业实际逐步建立了极富石油特色的企业文化体系。
所谓HSE管理体系，就是以人为本，关心生命安全、身心健康和实现可持续发展的科学管理体系。在企业运营更趋市场化，竞争更趋激烈化的今天，企业要想实现长久高效的运营和持续稳定的发展，HSE体系的建设至关重要。中石化河南油田经济研究所党委书记李云龙向《中国企业文化评论》记者表示：2005年，中石化委托英国帝国大学开办了“石油工程HSE管理体系培训班”，合作培养HSE高层次管理人才，有力推动了集团公司各下属企业建立和施行HSE管理体系的工作进展。河南油田在2004年就基本建立起了自己的HSE文化体系，2005年印发了《河南油田HSE文化手册》并下发执行，按照HSE管理体系的要求强化基层的执行力，使企业管理工作上了一个新台阶。比如，以前在野外施工作业完成后工人们一拍屁股就走了，现场会留下很多垃圾：现在则完全不同了，作业过程中工人们会铺上一层油布防止油渍落入土中，流入水体，作业后会将电焊条残头、小纸片都收拾得干干净净，不留一点垃圾在现场，保持一个优美的自然环境。在埃塞血袭事件中遇难的黄衍，就是河南油田地质勘探队中的HSE管理专员。
发扬传统精神
中石化、中石油的企业文化基因，均来自大庆石油会战初期产生的“铁人精神”，也就是“艰苦创业，无私奉献”的精神。改革开放以来二十多年过去了，传统的“铁人精神”没有丢，而是不断注入新的内涵。根据国际化经营的需要，以充分学习国际商业准则和汲取西方优秀企业文化基础上，2005年中石化集团将“竞争，开放、规范、诚信”作为企业文化的核心内涵，坚持把企业文化融入到生产经营管理工作中，营造良好的内部人文环境，提高企业内部凝聚力和竞争力。集团公司实施“扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资”的发展战略，恪守“公司利润最大化和股东回报最大化”的经营宗旨，建立“外部市场化、内部紧密化”的经营机制，开展“创建学习型组织、争做知识型职工”活动，加强内控制度建设，优化业务流程，建设ERP工程，持续推行内部深化改革和施工作业单位的专业化重组，提高了管理效率和整体盈利能力，努力把中国石化建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有一定国际竞争力的世界级一体化能源化工公司。2007年，中石化将工作方针确定为”改革，调整、管理、创新，发展”，即通过深化改革、加快调整、强化管理、锐意创新，实现集团公司的持续有效和谐发展。中石化集团下属企业的文化建设也与时俱进，硕果累累。胜利油田将自己的企业文化熔炼为“胜利文化”，核心内涵是“从创业走向创新，从胜利走向胜利”；河南油田将自己的企业文化定格为“廉勤文化”，核心内涵是“敬业创新，追求卓越”，并在继续塑建”河南油田企业文化六根支柱”和完善”五一精神“(河南油田在创建初期曾用”五一油田”之名)，企业文化建设展现出良好的发展前景。
中石化优秀的企业文化特别是与国际接轨的经营思想、管理理念和执行准则，在走出国门实施国际化战略过程中起到了支撑和保障的作用。在优秀文化的引领下，我石油工人在国际石油合作中尊重科学规律，严守操作规程，重视保护人身健康和自然环境，行为习惯和工作作风都发生了很大转变。他们把“铁人精神”带出了国门，身处异国他乡，不忘创业报国，表现得特别能吃苦，特别能战斗，生产纪录屡屡刷新，捷报频传。李云龙向本刊记者表示：今年4月6日从阿曼传来消息，承担阿曼二期地震勘探施工的河南油田地调处2227地震队自4月1日开工以来，仅用了4天的时间就完成了第一条测线1575炮的生产任务，日均393炮，远远超出了合同规定的286炮的要求，创造了阿曼国的最高纪录。在此前的1月份，壳牌石化公司还将180台彩电作为奖品赠送给在尼日利亚施工的河南油田钻井公司70119钻井队，并为该队颁发连续安全生产无事故奖，因为该队严格执行HSE管理体系，连续安全生产550天，打破了壳牌保持8年的安全生产纪录(在此之前的纪录为498天，是由德国一支钻井队创造的)。要知道，壳牌公司的管理标准是很高的，要求是很严的，不容许有任何事故发生，就算是手指擦破点皮这种微小伤害，都会被记录在案，因此这个奖励的意义非常重大。该钻井队成为在2006年度工作中惟一受到壳牌公司表彰的合作单位，为中国石油工人和河南油田争了光。
内、外兼修之道
与跨国经营的特点相对应，我国石化公司的企业文化体系建设，是在内部“企业文化落地”、外部“跨文化整合”兼顾过程中进行的。
以中石化旗下的长城高级润滑油公司为例，其企业文化建设经历了“提出国际化战略愿景”——“提出经营方针，分步骤、制度化保证愿景的实现”——“塑造企业外在形象”等步骤，每一阶段都充分体现了这个特点。具体可分为：
“铸魂”(提出国际化战略愿景，铸企业文化之魂)：长城公司的愿景是，最终成为在国际润滑油领域占据重要位置的大公司。这可以从两方面去理解：首先，企业参与国际竞争，融入国际市场最终目的，不是成为“美孚”、“壳牌”等国际知名公司的“分(子)公司”或“低成本生产基地”，而是最终成为能够与这些大公司比肩的行业巨头。这就要求企业在实施国际化战略的同时，必须保证不丧失其于计划经济时代形成的既有优势；其次，企业国际化战略的最终落脚是打入国际市场，而不是仅仅局限于在国内实现行业领先。这就要求企业必须具备为国际市场所唯一认可的经营方式——市场化经营，而非现有的垄断经营。
“谋道”(针对企业愿景制定实施经营方针，谋实现愿景之道)：长城公司为实现其愿景，于1995年提出了“依托大公司，面向大市场，服务大社会，走向大世界的20字经营方针，从此开始了企业文化建设之路，纵观公司此后十余年的发展历程，以及其间一系列经营举措、管理制度的出台，无一不围绕此经营方针展开。
第一、“依托大公司(中石化)”。保持并充分利用企业在国内市场既有的垄断优势，以此作为容入国际市场、参与国际竞争的“筹码”，是实现企业愿景的前提和保证。中石化催化剂分公司杨勇先生对《中国企业文化评论》透露：“从中石化1997年以来的销售状况看，石油公司系统内的长城油销量占全国总体销量的比例在逐年上升，其中山东、天津、贵州等地的石油公司长城油的销量占了当地长城油总销量的一半以上”——由此可见长城公司”依托大公司”的经营方针是行之有效并且非常必要的。
第二，“面向大市场，服务大社会”。作为垄断行业中的垄断企业，长城要融入国际市场，就必须遵守国际市场的“游戏规则”——打破垄断壁垒，引入市场机制，长城公司主动做了很多工作，先后完成符合市场导向的产品定位、目标市场定位和ISO9002质量体系以及QS9000标准、ISO14000环境管理标准认证。
在成功完成“铸魂”、“谋道”之后，为了全面提升企业形象，中石化长城公司用半年时间完成了CIS的设计和开发。至此，其企业文化体系基本完备，并且已经得到出色执行。