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鼠年春节前。我国南方遭遇的那一场50年不遇的雪灾至今令我们记忆犹新。“关键时刻。粤电要担负起广东省骨干发电企业的责任。别人可以停机，我们绝不能停机，克服煤炭供应困难，千方百计保证发电!”广东省粤电集团有限公司总经理邓安的这句话让我们对这个广东最大的发电企业在抗击这场灾难中所表现出来的高度的社会责任感肃然起敬。
杨选兴就是粤电集团公司的财务部部长，他在2007年由中国总会计师协会、广东企业财务管理学会、广州国际财务管理学会、国际财务管理协会中国总部联合主办的广东第三届“金算子杯”、“十杰”、“十佳”、“十优”国际财务管理师(IFM)评选中，从来自广东大型国有企业的总会计师、上市公司和民营企业的财务总监、银行行长、会计师事务所负责人及港台财务精英等数百名参选人中脱颖而出，被评为“金算子杯”国际财务管理师(IFM)十杰人物。是什么打动了由暨南大学宋献中教授等几十位权威专家组成的评委委员会7带着这个疑问。我们走进了粤电集团。走近了粤电集团财务部部长、粤电财务公司董事长——杨选兴。
2001年8月，广东省粤电集团有限公司由原广东省电力集团公司一分为二的粤电资产经营有限公司更名而成。主要从事电力投资建设、电力生产、电力销售及电力相关产业等。注册资本金200亿人民币，是目前广东省属最大的国有发电企业。也是全国第一家因厂网分开而诞生的发电企业。公司现有全资、控股、参股单位60余个。其中包括控股广东省最大的上市公司——粤电力(000539)，投资有12个火电厂、8个水电厂，涉及火电、水电、风电、核电、LNG等多种能源，覆盖了粤东、粤西、粤北和珠江三角洲地区，并积极向中国西部延伸。粤电公司的发展战略是：以能源为核心。相关产业协同发展，立足广东。面向全国，开拓国际市场，打造国内一流并具有国际竞争力的(电力)能源集团。截至2007年底，粤电集团公司全资及控股电厂装机容量合计约2000万千瓦，现有员工14000多名。2006年度位列由中国企业家联合会、中国企业家协会联合评出的中国企业500强的第99位。在2006年中国企业效益200位排名中。粤电集团名列第29位。近年来，粤电集团年均交纳各种税金共计42亿元，被广东省地税局评为诚信纳税单位。
粤电集团公司辉煌的业绩离不开公司每位员工的辛勤工作，这其中，作为公司财务部长的杨选兴功不可没。作为高级审计师、国际注册审计师、高级国际财务管理师(SIFM)、工商管理硕士(MBA)的他，从事审计工作和财务管理工作近20年，担任过审计员、审计部长和财务部长等职务。自2005年担任粤电集团财务部部长以来，严谨、勤奋、好学、执着的杨选兴，在集团党委、董事会的正确领导下，带领财务部全体人员围绕集团公司做强做大的战略目标。不断加强财务团队建设，组织推进各项财务重点工作，在资金管理、预算管理、业绩考核、成本电价管理、资产运营、税收筹划、保险管理、基建管理、信息化建设等方面取得了显著的成绩。在短短的三年时间里，杨选兴是如何作出如此突出的贡献的呢?原来，他的理财宝典中藏有许多独门秘笈。在这个阳光明媚的春天里，我们就来为各位读者“晒”上几门。
一、“刚”“柔”并济的理财模式
对于现代企业的财务管理而言，仅有“刚”的理财模式难以适应瞬息万变的竞争环境，而仅有“柔”的理财模式却难以应付“经济人”的“自利性”和“有限理性”，因此，最优的财务管理模式应具有“刚”“柔”并济的特点。杨选兴正是遵循“刚”“柔”并济的原则构建了粤电集团公司的财务管理模式，他一方面加强信息系统和制度建设，实施以“信息技术和规章制度为中心”的刚性财务管理，另一方面又加强财务文化建设，实施“以人为本”的柔性财务管理。
(一)加强信息系统和制度建设，实施以“信息技术和规章制度为中心”的刚性财务管理
财务管理制度建设是刚性财务管理的重要内容。是完善会计基础工作、提高财务工作效率的制度保障。有着多年财务工作经验的杨选兴对此有着很深的体会。因此在2005年上任之初就狠抓制度建设工作，并取得了阶段性成果。2006年，他以《企业会计准则》。《企业会计制度》及国家有关财税法规为依据，针对集团公司所属各企业的会计核算特点，按照会计核算原则和实际情况相结合的思路，组织制定了《粤电集团有限公司会计核算办法》，并由经济科学出版社正式出版发行。该书得到了广东省财政厅、广东省国资委的好评，现已成为粤电财务人员喜闻乐见的“红宝书”。
粤电集团的制度建设步伐并没有就此止步。2007年，他组织人员对公司现有的财务管理制度进行修改、补充、完善、整合和提升。形成条理化、规范化、系统化的《广东省粤电集团有限公司财务管理制度》。该制度符合集团公司快速发展和多元化经营的要求。具有全面性、适用性、操作性、前瞻性的特点，有助于整合管理资源、健全监控机制、提升经济效益，为财务信息系统建设奠定了良好的基础。财务制度的不断健全和完善，进一步规范了集团公司的账务处理，统一了公司的核算基础，为财务核算和财务决策工作提供了良好的制度保障。在2006年度广东省财政厅会计决算报表评比中。粤电集团以96分的成绩在广东省属企业中位居第一。
随着集团公司的持续发展、壮大和财务管理工作规范、统一。已有的财务核算系统难以满足财务管理工作提出的更高要求，而现代信息技术的高速发展则为公司理财提供了一个更为宽广的发展平台。为适应集团公司发展需要，进一步提高财务工作效率和工作质量，杨选兴在2007年年初的财务工作会议上提出了建设财务管理信息系统的工作目标。一年来，他组织财务部对此精心部署、认真准备，在公司领导和相关部门的大力支持下。成立了项目的组织机构、领导小组和工作小组；先后完成了软件产品信息收集、咨询顾问公司的招、评标工作；他还组织并参与了项目工作小组对华能国际、长江电力、大唐国际、国电电力、国华电力等企业的财务信息系统情况的调研活动，并带队深入基层单位，调查、掌握第一手资料，组织撰写了调研报告、现状分析报告、系统总体设计报告。财务管理信息系统前期建设工作取得了阶段性成果。现正推动财务管理信息系统建设的后续工作，力争通过三年的努力，实现财务核算、预算管理、业绩考核、资金管理、产权管理、项目会计、投资管理、财务分析、风险管理的信息化。
(二)加强财务文化建设，实施“以人为本”的柔性财务管理
杨选兴认为。要构建和谐社会的现代企业财务管理。光有刚性还不够，还应通过企业价值观、企业文化建设，实施“以人为本”的财务管理，最大限度地调动人的积极性。究竟如何进行柔性财务管理，杨选兴已有了较为系统的思路：
一要树立“一个理念”：即树立“依法理财、科学理财、诚信理财、廉洁理财”的经营理念；二要发扬“两种精神”：即弘扬“团结、创新、诚信、高效”的粤电精神，弘扬“团结协作、干净干 事、高标处世、低调做人、求真务实、出于公心、公道正派”的思想作风；三要守住“三条底线”：即遵守《会计法》、《中国共产党纪律处分条例》和《刑法》；四要做到“三个不”：即不做假账、不违反财经纪律、不违反廉洁自律的各项规定；五要做到“四个一”，即“一张笑脸、一声请坐、一杯热茶、一条龙服务”，努力“为基层服务，为生产服务，为基建服务，为总部服务”。不断提高财务管理的效率、效果和效益。
二、集中、安全的资金管理
企业管理以财务管理为核心，而财务管理以资金管理为中心，由此可见资金管理在企业管理中的重要地位。要实现集团公司做大做强、做好做优的战略目标，实现集团公司的绿色发展、稳定员工队伍，就需要强大的财力支持。作为集团公司的财务部长，杨选兴深知资金管理对于实现公司战略目标的重要性，因此，在加强资金管理方面做了大量细致、有效的工作，如：1 组织建立严格的付款审批联签制度，明确资金支付的审批流程和授权额度，确保资金安全；2 创新资金结算方式，降低资金使用成本，利用票据、存款组合等方式节约财务费用，提高资金的使用效益；3 采取多种措施加强电费回收。降低应收未收电费金额；4 适应外部融资环境变化，发挥公司信誉好、规模大的优势。采用银行融资招标方式，降低融资成本，拓展融资渠道，及时筹集足额资金，满足集团公司基建项目资金需求，为公司做大做强提供有力支持。
粤电财务公司的成立是粤电集团在资金管理工作方面的一项重大突破。多年以来，粤电集团及成员单位一方面有巨额的货币资金储存在银行。另一方面又向银行借贷巨额货币资金。集团内部货币资金富余和货币资金短缺现象并存且规模巨大。部分企业银行借款多、利息负担重；部分企业资金充裕，存在资金闲置、低效的情况。对这一切。杨选兴看在眼里，疼在心里，他在担任公司财务部长以后积极支持成立财务公司、实行集团公司资金集中管理的可行性调研，在筹备期间组织人员按照营运的基本条件。稳步、有序地完成了财务公司的资质申请、制度建设、系统建设以及经营场所等各项工作。经广东省银监局批准。于2006年12月28日开始正式营业。之后一年中。随着集团公司资金管理制度的完善和业务系统的稳定运行，财务公司信贷资产的规模稳步增长。通过财务公司的运作，将各个单位分散的资金集中管理，聚沙成石、汇流成河；通过资金盈余与短缺的调剂，节约利息费用、创造资金效益。通过对贷款成员单位采用以短期置换中长期的模式，有效地降低了集团公司整体的财务费用。如今。财务公司已初步发挥出集团结算中心、融资中心、资本服务中心的效用。
然而，凡事利弊相随。资金的集中管理也给公司的风险管理提出了更高的要求。因此，兼任财务公司董事长的杨选兴高度重视财务公司的金融风险防范问题，并采取了一系列切实有效的防范措施：1 建立完善的授权制度和内部权力制衡制度，全面完善风险管理体系，探索新的风险管理技术：2 制定并严格执行《企业集团财务公司管理办法》，以审慎经营为理念。全力抓好资金归集业务，稳步开展信贷业务，审慎推进资金业务；3 财务公司的同业拆借对象严格限制在指定的银行，建立银行开户审批制度，加强银行预留印鉴管理和控制，健全资金支付审批联签制度；4 在组织、制度、人员三方面加强管理监控。达到防范金融风险，实现规范经营、审慎经营、稳健经营、诚信经营、持续经营的目标。
三、严谨、高效的预算管理
“凡事预则立，不预则废”。全面预算管理是以企业发展战略为导向的一套系统管理方法。它在预测和决策的基础上，利用预算为企业各部门、单位乃至个人设定细化的目标。配置相应的资源。并进行过程控制和结果考核，从而有效地组织和协调企业各方面的生产经营和管理活动，确保完成预算期内的整体经营目标。对于大型企业集团而言。实施全面预算管理的意义重大，但难度也很大，而发电企业的预算管理难度就更大。因为发电企业面临着燃料、航运两个卖方市场，电煤价格、运力价格完全不受控制与约束，而上网电价又实行政府管制。很难针对成本的波动实行煤电联动，适时作出调整。这样，不断上涨的成本与相对固定的电价之间是不断被压缩的盈利空间。如何有效控制预算执行偏差、提高预算编制的准确度是财务部门在实施全面预算管理过程中面临的一个挑战。
为了强化预算执行力度。控制预算执行偏差。杨选兴要求各公司从自身管理上下功夫，不断强化预算责任。如对预算调整问题，坚持原则上预算一旦下达，在年中将不作调整；对于市场环境、政策的重大变化所引起的预算差异，经过集团公司股东会或董事会认可后才可以调整。在年度中期向各单位通报上半年预算及业绩考核管理工作情况。对预算执行偏差过大的单位予以通报批评，督促各单位采取切实措施，将年度综合预算执行偏差控制在10％的合理范围内；对于燃料成本。要求各单位经营者努力从市场频繁波动的价格中寻求有利的采购机会，尽力做到自身燃料的价格趋势低于市场整体价格波动，“跑赢市场”。而对于可以或基本可以由企业内部经营者控制的预算项目，比如期间费用等。要求坚持做到责任明确、确保执行到位、预算执行不超标。
四、科学、严格的业绩考核
企业负责人的业绩考核就是运用一定的指标，采用科学的方法，对其所经营、管理的企业在一定时期内的运营状况和经营业绩所进行的评价，并以此确定企业负责人的薪酬。对于一个拥有几十个附属企业的集团公司而言。如何充分调动各有关单位负责人的积极性是一个非常重要的问题。为全面落实国务院、国资委、广东省国资委考核工作的精神，在对原有考核办法进行较大幅度调整的基础上，结合粤电集团的经营特点，杨选兴组织制定了对所属单位的新的业绩考核办法。新考核办法在指标设计上重点考核净利润、净资产收益率、盈余现金保障倍数、国有资产保值增值率、上网电量计划完成率、供电标准煤耗率、应收账款周转率等指标。根据水电厂、火电厂、投资公司、流通公司等不同类型企业的经营特点，设置不同的分类标准。对于基本指标和分类指标采用下达目标值的办法，对于比较指标则采用全国行业对比标准，强调考核的客观性，发挥所属单位的主动性。根据各单位的实际情况。加强对多年亏损单位的考核；明确规定净利润目标值不能为负数。亏损单位不能评为“优”或“良”。规定考核目标一旦下达，将不再作调整。同时。将考核结果与各公司领导的年薪和员工工资总额兑现挂钩，进一步强化业绩考核的别性约束。
通过切实可行的业绩考核办法和粤电全体员工的共同努力，集团公司在材料采购和运输成本大幅上涨的严峻形势下，克服种种困难，在夹缝中求生存、求发展，通过节能降耗、增收节支。经营业绩大幅提升，业绩考核年年“优秀”。
五、深入、细致的财务分析
“明史鉴今而知未”。财务数据中隐含着大量可供利用的信息，财务分析的作用就是要从大量的财务数据中提炼出有利于改善企业现在和未来生产经营业绩的信息。“他山之石，可以攻玉”。为进一步提高经济活动分析的质量和效果，杨选兴亲自赴华能集团考察和学习，借鉴和吸收其经验，在月度经济活动分析的基础上，组织开展季度经营活动分析，将集团所属企业分成火电、水电、运输、流通、金融等六大板块进行点评分析，发现问题。提出问题，进而解决问题。紧密跟踪预算完成情况和年度业绩考核情况。重点分析出现亏损的企业，并要求亏损企业进行盈亏平衡分析和亏损原因报告，提出切实的扭亏为盈整改措施。通过经营分析，不断提高对经济运行趋势的分析和判断能力，为公司领导决策提供更有价值的信息。并针对存在问题和差距，提出切实有效的改进措施。促进经营目标的实现。
以上五个方面的工作只是杨选兴为粤电集团公司所做全部工作中的一部分。但已足见其深厚的财务谋略。我们祝愿他在自己的人生道路上再创佳绩，事业更上一层楼。
杨选兴就是粤电集团公司的财务部部长，他在2007年由中国总会计师协会、广东企业财务管理学会、广州国际财务管理学会、国际财务管理协会中国总部联合主办的广东第三届“金算子杯”、“十杰”、“十佳”、“十优”国际财务管理师(IFM)评选中，从来自广东大型国有企业的总会计师、上市公司和民营企业的财务总监、银行行长、会计师事务所负责人及港台财务精英等数百名参选人中脱颖而出，被评为“金算子杯”国际财务管理师(IFM)十杰人物。是什么打动了由暨南大学宋献中教授等几十位权威专家组成的评委委员会7带着这个疑问。我们走进了粤电集团。走近了粤电集团财务部部长、粤电财务公司董事长——杨选兴。
2001年8月，广东省粤电集团有限公司由原广东省电力集团公司一分为二的粤电资产经营有限公司更名而成。主要从事电力投资建设、电力生产、电力销售及电力相关产业等。注册资本金200亿人民币，是目前广东省属最大的国有发电企业。也是全国第一家因厂网分开而诞生的发电企业。公司现有全资、控股、参股单位60余个。其中包括控股广东省最大的上市公司——粤电力(000539)，投资有12个火电厂、8个水电厂，涉及火电、水电、风电、核电、LNG等多种能源，覆盖了粤东、粤西、粤北和珠江三角洲地区，并积极向中国西部延伸。粤电公司的发展战略是：以能源为核心。相关产业协同发展，立足广东。面向全国，开拓国际市场，打造国内一流并具有国际竞争力的(电力)能源集团。截至2007年底，粤电集团公司全资及控股电厂装机容量合计约2000万千瓦，现有员工14000多名。2006年度位列由中国企业家联合会、中国企业家协会联合评出的中国企业500强的第99位。在2006年中国企业效益200位排名中。粤电集团名列第29位。近年来，粤电集团年均交纳各种税金共计42亿元，被广东省地税局评为诚信纳税单位。
粤电集团公司辉煌的业绩离不开公司每位员工的辛勤工作，这其中，作为公司财务部长的杨选兴功不可没。作为高级审计师、国际注册审计师、高级国际财务管理师(SIFM)、工商管理硕士(MBA)的他，从事审计工作和财务管理工作近20年，担任过审计员、审计部长和财务部长等职务。自2005年担任粤电集团财务部部长以来，严谨、勤奋、好学、执着的杨选兴，在集团党委、董事会的正确领导下，带领财务部全体人员围绕集团公司做强做大的战略目标。不断加强财务团队建设，组织推进各项财务重点工作，在资金管理、预算管理、业绩考核、成本电价管理、资产运营、税收筹划、保险管理、基建管理、信息化建设等方面取得了显著的成绩。在短短的三年时间里，杨选兴是如何作出如此突出的贡献的呢?原来，他的理财宝典中藏有许多独门秘笈。在这个阳光明媚的春天里，我们就来为各位读者“晒”上几门。
一、“刚”“柔”并济的理财模式
对于现代企业的财务管理而言，仅有“刚”的理财模式难以适应瞬息万变的竞争环境，而仅有“柔”的理财模式却难以应付“经济人”的“自利性”和“有限理性”，因此，最优的财务管理模式应具有“刚”“柔”并济的特点。杨选兴正是遵循“刚”“柔”并济的原则构建了粤电集团公司的财务管理模式，他一方面加强信息系统和制度建设，实施以“信息技术和规章制度为中心”的刚性财务管理，另一方面又加强财务文化建设，实施“以人为本”的柔性财务管理。
(一)加强信息系统和制度建设，实施以“信息技术和规章制度为中心”的刚性财务管理
财务管理制度建设是刚性财务管理的重要内容。是完善会计基础工作、提高财务工作效率的制度保障。有着多年财务工作经验的杨选兴对此有着很深的体会。因此在2005年上任之初就狠抓制度建设工作，并取得了阶段性成果。2006年，他以《企业会计准则》。《企业会计制度》及国家有关财税法规为依据，针对集团公司所属各企业的会计核算特点，按照会计核算原则和实际情况相结合的思路，组织制定了《粤电集团有限公司会计核算办法》，并由经济科学出版社正式出版发行。该书得到了广东省财政厅、广东省国资委的好评，现已成为粤电财务人员喜闻乐见的“红宝书”。
粤电集团的制度建设步伐并没有就此止步。2007年，他组织人员对公司现有的财务管理制度进行修改、补充、完善、整合和提升。形成条理化、规范化、系统化的《广东省粤电集团有限公司财务管理制度》。该制度符合集团公司快速发展和多元化经营的要求。具有全面性、适用性、操作性、前瞻性的特点，有助于整合管理资源、健全监控机制、提升经济效益，为财务信息系统建设奠定了良好的基础。财务制度的不断健全和完善，进一步规范了集团公司的账务处理，统一了公司的核算基础，为财务核算和财务决策工作提供了良好的制度保障。在2006年度广东省财政厅会计决算报表评比中。粤电集团以96分的成绩在广东省属企业中位居第一。
随着集团公司的持续发展、壮大和财务管理工作规范、统一。已有的财务核算系统难以满足财务管理工作提出的更高要求，而现代信息技术的高速发展则为公司理财提供了一个更为宽广的发展平台。为适应集团公司发展需要，进一步提高财务工作效率和工作质量，杨选兴在2007年年初的财务工作会议上提出了建设财务管理信息系统的工作目标。一年来，他组织财务部对此精心部署、认真准备，在公司领导和相关部门的大力支持下。成立了项目的组织机构、领导小组和工作小组；先后完成了软件产品信息收集、咨询顾问公司的招、评标工作；他还组织并参与了项目工作小组对华能国际、长江电力、大唐国际、国电电力、国华电力等企业的财务信息系统情况的调研活动，并带队深入基层单位，调查、掌握第一手资料，组织撰写了调研报告、现状分析报告、系统总体设计报告。财务管理信息系统前期建设工作取得了阶段性成果。现正推动财务管理信息系统建设的后续工作，力争通过三年的努力，实现财务核算、预算管理、业绩考核、资金管理、产权管理、项目会计、投资管理、财务分析、风险管理的信息化。
(二)加强财务文化建设，实施“以人为本”的柔性财务管理
杨选兴认为。要构建和谐社会的现代企业财务管理。光有刚性还不够，还应通过企业价值观、企业文化建设，实施“以人为本”的财务管理，最大限度地调动人的积极性。究竟如何进行柔性财务管理，杨选兴已有了较为系统的思路：
一要树立“一个理念”：即树立“依法理财、科学理财、诚信理财、廉洁理财”的经营理念；二要发扬“两种精神”：即弘扬“团结、创新、诚信、高效”的粤电精神，弘扬“团结协作、干净干 事、高标处世、低调做人、求真务实、出于公心、公道正派”的思想作风；三要守住“三条底线”：即遵守《会计法》、《中国共产党纪律处分条例》和《刑法》；四要做到“三个不”：即不做假账、不违反财经纪律、不违反廉洁自律的各项规定；五要做到“四个一”，即“一张笑脸、一声请坐、一杯热茶、一条龙服务”，努力“为基层服务，为生产服务，为基建服务，为总部服务”。不断提高财务管理的效率、效果和效益。
二、集中、安全的资金管理
企业管理以财务管理为核心，而财务管理以资金管理为中心，由此可见资金管理在企业管理中的重要地位。要实现集团公司做大做强、做好做优的战略目标，实现集团公司的绿色发展、稳定员工队伍，就需要强大的财力支持。作为集团公司的财务部长，杨选兴深知资金管理对于实现公司战略目标的重要性，因此，在加强资金管理方面做了大量细致、有效的工作，如：1 组织建立严格的付款审批联签制度，明确资金支付的审批流程和授权额度，确保资金安全；2 创新资金结算方式，降低资金使用成本，利用票据、存款组合等方式节约财务费用，提高资金的使用效益；3 采取多种措施加强电费回收。降低应收未收电费金额；4 适应外部融资环境变化，发挥公司信誉好、规模大的优势。采用银行融资招标方式，降低融资成本，拓展融资渠道，及时筹集足额资金，满足集团公司基建项目资金需求，为公司做大做强提供有力支持。
粤电财务公司的成立是粤电集团在资金管理工作方面的一项重大突破。多年以来，粤电集团及成员单位一方面有巨额的货币资金储存在银行。另一方面又向银行借贷巨额货币资金。集团内部货币资金富余和货币资金短缺现象并存且规模巨大。部分企业银行借款多、利息负担重；部分企业资金充裕，存在资金闲置、低效的情况。对这一切。杨选兴看在眼里，疼在心里，他在担任公司财务部长以后积极支持成立财务公司、实行集团公司资金集中管理的可行性调研，在筹备期间组织人员按照营运的基本条件。稳步、有序地完成了财务公司的资质申请、制度建设、系统建设以及经营场所等各项工作。经广东省银监局批准。于2006年12月28日开始正式营业。之后一年中。随着集团公司资金管理制度的完善和业务系统的稳定运行，财务公司信贷资产的规模稳步增长。通过财务公司的运作，将各个单位分散的资金集中管理，聚沙成石、汇流成河；通过资金盈余与短缺的调剂，节约利息费用、创造资金效益。通过对贷款成员单位采用以短期置换中长期的模式，有效地降低了集团公司整体的财务费用。如今。财务公司已初步发挥出集团结算中心、融资中心、资本服务中心的效用。
然而，凡事利弊相随。资金的集中管理也给公司的风险管理提出了更高的要求。因此，兼任财务公司董事长的杨选兴高度重视财务公司的金融风险防范问题，并采取了一系列切实有效的防范措施：1 建立完善的授权制度和内部权力制衡制度，全面完善风险管理体系，探索新的风险管理技术：2 制定并严格执行《企业集团财务公司管理办法》，以审慎经营为理念。全力抓好资金归集业务，稳步开展信贷业务，审慎推进资金业务；3 财务公司的同业拆借对象严格限制在指定的银行，建立银行开户审批制度，加强银行预留印鉴管理和控制，健全资金支付审批联签制度；4 在组织、制度、人员三方面加强管理监控。达到防范金融风险，实现规范经营、审慎经营、稳健经营、诚信经营、持续经营的目标。
三、严谨、高效的预算管理
“凡事预则立，不预则废”。全面预算管理是以企业发展战略为导向的一套系统管理方法。它在预测和决策的基础上，利用预算为企业各部门、单位乃至个人设定细化的目标。配置相应的资源。并进行过程控制和结果考核，从而有效地组织和协调企业各方面的生产经营和管理活动，确保完成预算期内的整体经营目标。对于大型企业集团而言。实施全面预算管理的意义重大，但难度也很大，而发电企业的预算管理难度就更大。因为发电企业面临着燃料、航运两个卖方市场，电煤价格、运力价格完全不受控制与约束，而上网电价又实行政府管制。很难针对成本的波动实行煤电联动，适时作出调整。这样，不断上涨的成本与相对固定的电价之间是不断被压缩的盈利空间。如何有效控制预算执行偏差、提高预算编制的准确度是财务部门在实施全面预算管理过程中面临的一个挑战。
为了强化预算执行力度。控制预算执行偏差。杨选兴要求各公司从自身管理上下功夫，不断强化预算责任。如对预算调整问题，坚持原则上预算一旦下达，在年中将不作调整；对于市场环境、政策的重大变化所引起的预算差异，经过集团公司股东会或董事会认可后才可以调整。在年度中期向各单位通报上半年预算及业绩考核管理工作情况。对预算执行偏差过大的单位予以通报批评，督促各单位采取切实措施，将年度综合预算执行偏差控制在10％的合理范围内；对于燃料成本。要求各单位经营者努力从市场频繁波动的价格中寻求有利的采购机会，尽力做到自身燃料的价格趋势低于市场整体价格波动，“跑赢市场”。而对于可以或基本可以由企业内部经营者控制的预算项目，比如期间费用等。要求坚持做到责任明确、确保执行到位、预算执行不超标。
四、科学、严格的业绩考核
企业负责人的业绩考核就是运用一定的指标，采用科学的方法，对其所经营、管理的企业在一定时期内的运营状况和经营业绩所进行的评价，并以此确定企业负责人的薪酬。对于一个拥有几十个附属企业的集团公司而言。如何充分调动各有关单位负责人的积极性是一个非常重要的问题。为全面落实国务院、国资委、广东省国资委考核工作的精神，在对原有考核办法进行较大幅度调整的基础上，结合粤电集团的经营特点，杨选兴组织制定了对所属单位的新的业绩考核办法。新考核办法在指标设计上重点考核净利润、净资产收益率、盈余现金保障倍数、国有资产保值增值率、上网电量计划完成率、供电标准煤耗率、应收账款周转率等指标。根据水电厂、火电厂、投资公司、流通公司等不同类型企业的经营特点，设置不同的分类标准。对于基本指标和分类指标采用下达目标值的办法，对于比较指标则采用全国行业对比标准，强调考核的客观性，发挥所属单位的主动性。根据各单位的实际情况。加强对多年亏损单位的考核；明确规定净利润目标值不能为负数。亏损单位不能评为“优”或“良”。规定考核目标一旦下达，将不再作调整。同时。将考核结果与各公司领导的年薪和员工工资总额兑现挂钩，进一步强化业绩考核的别性约束。
通过切实可行的业绩考核办法和粤电全体员工的共同努力，集团公司在材料采购和运输成本大幅上涨的严峻形势下，克服种种困难，在夹缝中求生存、求发展，通过节能降耗、增收节支。经营业绩大幅提升，业绩考核年年“优秀”。
五、深入、细致的财务分析
“明史鉴今而知未”。财务数据中隐含着大量可供利用的信息，财务分析的作用就是要从大量的财务数据中提炼出有利于改善企业现在和未来生产经营业绩的信息。“他山之石，可以攻玉”。为进一步提高经济活动分析的质量和效果，杨选兴亲自赴华能集团考察和学习，借鉴和吸收其经验，在月度经济活动分析的基础上，组织开展季度经营活动分析，将集团所属企业分成火电、水电、运输、流通、金融等六大板块进行点评分析，发现问题。提出问题，进而解决问题。紧密跟踪预算完成情况和年度业绩考核情况。重点分析出现亏损的企业，并要求亏损企业进行盈亏平衡分析和亏损原因报告，提出切实的扭亏为盈整改措施。通过经营分析，不断提高对经济运行趋势的分析和判断能力，为公司领导决策提供更有价值的信息。并针对存在问题和差距，提出切实有效的改进措施。促进经营目标的实现。
以上五个方面的工作只是杨选兴为粤电集团公司所做全部工作中的一部分。但已足见其深厚的财务谋略。我们祝愿他在自己的人生道路上再创佳绩，事业更上一层楼。