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扁平化体制给员工充分的发展空间，但对个人的要求高；官僚主义体制压制自由，但总有人来收拾场子，于是企业组织经常在自由与专制之间首鼠两端。但归根到底，改变组织是为了提高效率，提高效率需要改变的不是组织，而是氛围。
员工在组织中究竟需要领导给予的空间更大一些。还是更强权、有力一些?这一直是个矛盾复杂的问题。因为“官僚化”本身既给员工带来痛苦，在日常工作中又常常成为一种需要。
科锐国际人力资源公司业务总监刘峰举了一个有趣的例子：“我认识一位日企的HRD，他和老板建议：我们把办公空间都打通怎么样?让大家有更多机会在一起交流。老板想了半天，说：‘嗯!你的建议非常好，但我们把员工隔离开，有层级之分，本身也是对他们的一种尊重。拥有独立的办公空间也能让员工看到努力的希望。’芯片巨头高通公司则将层级观念做得更加彻底：每位员工都可享用一个独立的办公室。”
大企业的官僚主义很难避免
思科最近正在考虑放弃他们独特的理事会和委员会结构。
从2009年开始。思科考虑对自己的组织模式做出改革，由位于组织最高层的16位管理人员组成“运营委员会”(Operating Committee)；再由14位高级管理人员组成的12个“理事会”(Council)向该委员会报告；再向下，由14位次高级管理人员组成的近50个“管委会”(Board)向“理事会”报告(其中四个管委会直接向“运营委员会”报告)。当然，所有这些委员会都会占用时间——据估计，一些高级管理人员需要花30％的时间处理委员会提出的问题。
这种在原有的组织结构上叠加的模式，让一些管理人员在多达14个理事会和委员会中任职。造成了机构臃肿和严重的官僚主义。哈佛商学院的罗莎贝思·莫斯·坎特教授曾说：“命令与控制型结构正在逐渐解体，公司需要授予员工更多的权力，将他们视为团队的一分子，让他们参与沟通与决策。层级结构正趋向扁平化，组织的垂直维度不再重要，水平维度才是众望所归。”
在大型企业中，官僚主义几乎是不可避免的。尤其以跨国企业为例，从全球到亚太区、再到中国，一个个层级下来，组织中的产品又很多，按照企业的不同产品划分成不同的群体，组织内部又会分解成不同的条块和立意。每年像西门子、GE这样的跨国企业都要聘请无数咨询公司为他们做组织架构的调整，但官僚主义却依然很难去除。
刘峰曾看到过一家法国知名奢侈品品牌的招聘过程，面试有四五轮。每个经理和老板都对下属的招聘能力不信任。最终，每个人才的招聘都要由中国区的老板拍板，节奏非常缓慢。
“有些员工乐于在官僚主义的体制下生存，有清晰的发展路径，而且一级一级追究上去一官僚主义的好处就是永远有人为你负责，你做得不好交给领导，领导上面又有领导，最后总要有人来收拾场子。”
不是集权和自由的问题，是团队合作的问题
“从福特开设流水线开始，到公司层级的建立，到组织演变为事业部制、区域制，到现在的矩阵式，还有人提出了一种网状的结构，也就是更复杂的多头关系。但企业的整体趋势是越来越重视员工，给员工越来越多的授权，员工空间越来越大。Google、微软能取得成功，和他们给员工的自由度与空间之大是分不开的。以前企业总说：客户第一。产品第二，员工第三；现在很多企业会把员工放在第一位，对集权管理和命令管控提出了批判的态度。
“到南方的企业去看，很多老板都在读稻盛和夫的书，为什么?他对‘人’的关注从而激发出的巨大凝聚力其实符合中国人的理念：士为知己者死。台湾对互联网接触很早，却少有伟大的互联网公司，只能做些低附加值的生产，没有原创的东西，也是因为他们的管控实在太细、太死了。”刘峰说。
在刘峰看来，思科是在互联网领域修“高速路”，做基础设施的建立者，他们在员工回报方面，也几乎是电信设备企业中做得最出色的。
“但是。现在所有企业的组织正走在一个十字路口上，传统的模式、管理理念面临各种信息和资本市场的无限选择。在管理上。就反映出一种无奈。为了提高竞争力、让效率更高，就要增加集权；集权过度，造成无人负责。压力向上凝聚，就又要做组织的调整，用扁平和虚拟来激活。如此不断往复的过程，从扁平化的结构中又会产生很多无人监管的漏洞，那么就再压一压，砍一砍。”
究竟是集权对员工有利，还是扁平化的自由对员工有利?刘峰认为这归根到底不是选择哪种文化有利的问题。而是团队之间合作的问题：
“最终影响整个公司效率的是团队的沟通效率，而这种分工和合作取决于很多方面，有组织架构、绩效考核，有对员工的关注。比如培训、招聘等等。无论是集权一点，还是自由一点，如果公司和领导能在这些环节上做得均衡一点，合作就会顺畅，效率就会提高。”
比如爱立信就是一个非常协调的团队合作的例子。“他们的文化没有那么激进，压力也不算大，但每个人都能发挥出很高的效率，在无线通信领域保持很高的地位。他们能够实现标准化的流程，比如搭建一个通信点，第一个人到现场看机房面积够不够大，设备如何摆放，怎样作图；接下来一个人监督发货是否及时；下一个人来安装设备。将机箱竖起来。接上天线。每一个人要做的事情都特别清楚，一切井井有条。这和很多公司是员工从头做到尾很不一样，效果也不同。”
要如何实现这样的团队协调?刘峰觉得公司实力和业务的限制是一部分原因：公司是否有足够多的项目支持这样的任务分解?你是一个拧螺丝的，是否有足够多的螺丝叫你去拧?其他更多的原因是对员工要求的均衡、公司氛围的完善：“如果分配不公平，就会有人少做事情。人毕竟是群居的动物，像木桶一样，某条太长的木板就想去别处做事。所以这更多是考核公司的绩效、考核、培训、政策引导是不是配套完善。”
员工在组织中究竟需要领导给予的空间更大一些。还是更强权、有力一些?这一直是个矛盾复杂的问题。因为“官僚化”本身既给员工带来痛苦，在日常工作中又常常成为一种需要。
科锐国际人力资源公司业务总监刘峰举了一个有趣的例子：“我认识一位日企的HRD，他和老板建议：我们把办公空间都打通怎么样?让大家有更多机会在一起交流。老板想了半天，说：‘嗯!你的建议非常好，但我们把员工隔离开，有层级之分，本身也是对他们的一种尊重。拥有独立的办公空间也能让员工看到努力的希望。’芯片巨头高通公司则将层级观念做得更加彻底：每位员工都可享用一个独立的办公室。”
大企业的官僚主义很难避免
思科最近正在考虑放弃他们独特的理事会和委员会结构。
从2009年开始。思科考虑对自己的组织模式做出改革，由位于组织最高层的16位管理人员组成“运营委员会”(Operating Committee)；再由14位高级管理人员组成的12个“理事会”(Council)向该委员会报告；再向下，由14位次高级管理人员组成的近50个“管委会”(Board)向“理事会”报告(其中四个管委会直接向“运营委员会”报告)。当然，所有这些委员会都会占用时间——据估计，一些高级管理人员需要花30％的时间处理委员会提出的问题。
这种在原有的组织结构上叠加的模式，让一些管理人员在多达14个理事会和委员会中任职。造成了机构臃肿和严重的官僚主义。哈佛商学院的罗莎贝思·莫斯·坎特教授曾说：“命令与控制型结构正在逐渐解体，公司需要授予员工更多的权力，将他们视为团队的一分子，让他们参与沟通与决策。层级结构正趋向扁平化，组织的垂直维度不再重要，水平维度才是众望所归。”
在大型企业中，官僚主义几乎是不可避免的。尤其以跨国企业为例，从全球到亚太区、再到中国，一个个层级下来，组织中的产品又很多，按照企业的不同产品划分成不同的群体，组织内部又会分解成不同的条块和立意。每年像西门子、GE这样的跨国企业都要聘请无数咨询公司为他们做组织架构的调整，但官僚主义却依然很难去除。
刘峰曾看到过一家法国知名奢侈品品牌的招聘过程，面试有四五轮。每个经理和老板都对下属的招聘能力不信任。最终，每个人才的招聘都要由中国区的老板拍板，节奏非常缓慢。
“有些员工乐于在官僚主义的体制下生存，有清晰的发展路径，而且一级一级追究上去一官僚主义的好处就是永远有人为你负责，你做得不好交给领导，领导上面又有领导，最后总要有人来收拾场子。”
不是集权和自由的问题，是团队合作的问题
“从福特开设流水线开始，到公司层级的建立，到组织演变为事业部制、区域制，到现在的矩阵式，还有人提出了一种网状的结构，也就是更复杂的多头关系。但企业的整体趋势是越来越重视员工，给员工越来越多的授权，员工空间越来越大。Google、微软能取得成功，和他们给员工的自由度与空间之大是分不开的。以前企业总说：客户第一。产品第二，员工第三；现在很多企业会把员工放在第一位，对集权管理和命令管控提出了批判的态度。
“到南方的企业去看，很多老板都在读稻盛和夫的书，为什么?他对‘人’的关注从而激发出的巨大凝聚力其实符合中国人的理念：士为知己者死。台湾对互联网接触很早，却少有伟大的互联网公司，只能做些低附加值的生产，没有原创的东西，也是因为他们的管控实在太细、太死了。”刘峰说。
在刘峰看来，思科是在互联网领域修“高速路”，做基础设施的建立者，他们在员工回报方面，也几乎是电信设备企业中做得最出色的。
“但是。现在所有企业的组织正走在一个十字路口上，传统的模式、管理理念面临各种信息和资本市场的无限选择。在管理上。就反映出一种无奈。为了提高竞争力、让效率更高，就要增加集权；集权过度，造成无人负责。压力向上凝聚，就又要做组织的调整，用扁平和虚拟来激活。如此不断往复的过程，从扁平化的结构中又会产生很多无人监管的漏洞，那么就再压一压，砍一砍。”
究竟是集权对员工有利，还是扁平化的自由对员工有利?刘峰认为这归根到底不是选择哪种文化有利的问题。而是团队之间合作的问题：
“最终影响整个公司效率的是团队的沟通效率，而这种分工和合作取决于很多方面，有组织架构、绩效考核，有对员工的关注。比如培训、招聘等等。无论是集权一点，还是自由一点，如果公司和领导能在这些环节上做得均衡一点，合作就会顺畅，效率就会提高。”
比如爱立信就是一个非常协调的团队合作的例子。“他们的文化没有那么激进，压力也不算大，但每个人都能发挥出很高的效率，在无线通信领域保持很高的地位。他们能够实现标准化的流程，比如搭建一个通信点，第一个人到现场看机房面积够不够大，设备如何摆放，怎样作图；接下来一个人监督发货是否及时；下一个人来安装设备。将机箱竖起来。接上天线。每一个人要做的事情都特别清楚，一切井井有条。这和很多公司是员工从头做到尾很不一样，效果也不同。”
要如何实现这样的团队协调?刘峰觉得公司实力和业务的限制是一部分原因：公司是否有足够多的项目支持这样的任务分解?你是一个拧螺丝的，是否有足够多的螺丝叫你去拧?其他更多的原因是对员工要求的均衡、公司氛围的完善：“如果分配不公平，就会有人少做事情。人毕竟是群居的动物，像木桶一样，某条太长的木板就想去别处做事。所以这更多是考核公司的绩效、考核、培训、政策引导是不是配套完善。”