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科德宝300多位继承人中，目前只有不到10 位供职于集团内部，家族企业大门并非为每一个家族成员敞开
来自德国的科德宝是一家拥有158年历史的家族企业，集团由创始人卡尔·约翰·科德宝的300多名家族继承人共同拥有。
今年三月，随着科德宝特种化工在上海青浦区的工厂正式运营，其在中国的发展也进入了一个新阶段。到目前为止，科德宝已经成为遍布全球53个国家，拥有33500名员工，业务覆盖密封件、避震控制件、无纺布、家居用品和特种化工产品的国际化工业集团企业。
在中国，家族企业是私营经济的主体，据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前，许多家族企业已经逐步走出了粗放型的积累阶段，开始向现代企业方向转制。但根据调查，中国的家族企业平均寿命仅为2.9岁，过早夭折的原因是多方面的，其中人力资源管理经验的匮乏不可忽视。
相比之下，历经一个半世纪考验的科德宝，早已走出了家族企业“富不过三代”的怪圈，其人力资源管理哲学值得中国家族企业借鉴。
家族内部制约
家族式企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理往往具有浓厚的家族式色彩。这种特征在家族企业创业初期往往是企业的核心竞争力——通过血缘关系散发出来的强大凝聚力能够帮助企业快速的发展，完成原始积累。
随着企业发展，家族式企业普遍会遇到一个问题：如何平衡家族、家族成员与企业、员工之间的利益？
“很多家族企业的第一代以及随后的几代继承人对于企业的发展都存在很多争执，科德宝家族的第二代、第三代预见到了这一点，并制定了一套企业制度，规定公司利益远高于所有者的利益。”科德宝亚洲区人力资源总监顾乐在接受《中国新时代》专访时说。
科德宝企业章程制定的基础是企业的利益高于家族成员利益，“任何家族成员的行为首先以企业的利益为前提，不允许假公济私。”顾乐说，科德宝每年的运营收入，除去相关成本后的利润所得，其中70%-80%用于公司资金储备以及下一步投资计划所用，在确保公司正常运转及发展的前提下，剩下的部分利润才归家族成员共同拥有，家族成员可以根据自己的股份比例获取红利分成，但前提是提出并通过申请。
“企业利益高于家族利益一方面确保了公司的正常发展，保证家族企业不会出现家族成员卷钱掏空企业的现象，另一方面，也给了家族企业的员工一颗安心丸，一个让员工看到自身稳定并不断发展的企业，才能真正保留住员工。”顾乐说。
按照德国的法律规定，每三十年，企业章程要进行一次更新，150多年来的几次更新从来没有动摇过科德宝企业利益至高的基础。科德宝集团的企业章程因其在保证企业健康发展所起到的重要作用，已经被德国法学院选为研究案例。
与中国很多家族企业选择上市来规范自身企业经营管理不同，158年以来，科德宝的所有权一直掌握在家族人手中，家族成员没有买卖其所拥有的股份的权利。“科德宝的家族成员一直看重企业长远发展。公司可以稳健发展150多年，主要还是依靠其在财务上比较稳健的做法。如果说我们只是采用比较短期的做法，企业为了吸引资金选择上市之后，往往要受制于第三方，如银行或是一些投资者，这样可能会影响到公司，比如说每年要发布财务报表，如果企业该年度运营情况不好，就会影响到投资人的信心，投资人可能会选择抛售股票，进而会对公司财务和资金的运行产生影响。”
科德宝300多位继承人中，目前只有不到10 位供职于集团内部，集团的大门并非为每一个家族成员敞开，继承人如果想要进入科德宝工作，也和其他员工一样要经过投放简历、面试等过程。“事实上，科德宝集团对于家族成员的任用更为严格，很多家族成员也是从基层做起，当然也不排除家族空降兵，但我们仅依据他的职业背景和能力来判断。”
相比之下，中国很多家族企业习惯揽权，控制关键岗位——这种人才架构、任用方式更容易引发管理问题，如家族成员不能胜任岗位，导致管理落后；员工存在职业上升天花板等等。科德宝对家族成员与员工一视同仁，为企业构建了一个公平健康的人才竞争机制。
科德宝的继承人并没有把科德宝集团当成栖身大树，很多家族成员都拥有自己的工作和生活，“他们中有医生、教授等等，有一些女士也选择在婚后做家庭主妇。绝大部分的继承人不参与或不直接参与公司的运营与管理。”顾乐说。
尽管有很大一部分科德宝家族成员不参与公司经营，但所有的家族成员都拥有关注及监管企业发展的权利。每年，科德宝家族都会举办一次会议，因每一位继承人都拥有公司的股份，其会议形式与上市公司股东大会十分相似。会议会集中讨论家族企业下一步发展的基础问题。家族成员会推选出几位代表，起到对企业监管的作用，公司高层管理机构会将公司运营的情况向家族监管人员汇报。
对于科德宝来说，“企业早已不是股权的拥有者来决定企业的命运。”所有权与管理权、决策权的分离，对于家族成员起到了权力制约的作用，保证了“企业内部管理和国际性的公司没有任何区别。”
企业大家庭
尽管科德宝的所有权属于家族成员，但在企业文化构建上，科德宝更注重营造国际化大家庭的氛围，一直强调所有科德宝的员工都是这个大家庭的成员。
“当我们说到一个家族企业的时候，一方面是指这个企业百分之百由家族所拥有；另一方面，也是非常重要的一点，在这个企业里所有的员工也都感觉自己像这个家族的成员一样，大家把这个企业当成一个大家庭，有家庭的归属感。”顾乐说。
家庭归属感是建立在员工与企业之间相互信任的基础之上。从人才招聘开始，科德宝除了看重员工职业专长与能力之外，也要考察员工是否适合科德宝的文化。“考察员工是否适合科德宝需要一定的技巧，我们会通过不同角度的交流方式进行考察，尽量全面了解面试员工，以判断其与科德宝集团的契合度。”顾乐说。
适合公司文化的员工进入企业之后，科德宝会为他们提供有竞争力的薪酬福利政策，同时还会为员工提供各种培训的机会，帮助员工快速地成长。
科德宝公司旗下拥有从事不同业务的公司，各公司独立运作，但在人才培养方面，各业务公司却有一个共同培养储存后备力量的项目。
2006年，人力资源开发专家特别为科德宝各公司的精英设计了一个名为“科德宝中国精英峰会”的项目。这个计划为期两年，通过该计划，员工可以有机会和公司的高层管理者进行经验交流，参加相关管理培训以及大学教授组织的专题讨论会等活动，同时公司还会根据他们个人的情况为他们在职业发展过程中提供一个比较适合的职业规划。
每年，所有在华的科德宝分公司都会组织自己的后备骨干聚会三次，共同探讨一些有意义的话题。顾乐认为：“峰会不仅给这些年轻人提供了培训的机会，同时还加强了这些后备骨干之间的联系，并让他们能够接触到高层管理人员。在中国，人们不仅重视家庭，还非常看重自己的工作。在我看来，中国人以自己的工作为骄傲，他们有一种强烈的团队归属愿望，我们就是要通过这些活动赋予他们这种归属感。”
科德宝每年还会为新员工举行两次“介绍日”活动，旨在让新员工对公司的历史，业务范围以及企业文化有一个全面的了解，并加强科德宝集团旗下各家公司员工之间的联系。内容包括参观工厂以及公司全面介绍。“这样的活动可以增强员工的归属感，并让新员工感受到公司所涉及的领域之广。”
科德宝在帮助员工提升自身能力的同时，也为员工提供大量一展拳脚的机会。可以说，在科德宝，职业上升的通道是贯通的，任何有能力的员工都能在科德宝找到适合自己的职位，目前，科德宝集团总裁由非家族成员担任就是最好的例证。早在科德宝第三代继承人开始,就已经从外面吸引非家族的董事会成员，并不断地把企业的领导权交给外来的职业领导者手里。在科德宝，管理董事会为最高管理机构，该机构由四位董事组成，目前，这四位董事也全部由家族成员以外的人士担任。
在科德宝成立150周年纪念时，公司启动了一项纪念计划——科德宝集团任何员工的孩子如果年龄在14-20岁之间，可以选择到世界任何一个地方的科德宝集团员工的家里生活一到两个星期，费用由公司承担。
“比如中国的孩子，对南美很感兴趣，想到阿根廷呆两个星期，我们会替他在阿根廷选择相应的家庭，让阿根廷的同事帮他照看二个星期。在过去几年里，这个项目给整个公司和所有员工带来了很多我们大家希望得到的价值和快乐。” 顾乐说，“这也充分体现了科德宝一直强调的企业家庭的概念。“
来自德国的科德宝是一家拥有158年历史的家族企业，集团由创始人卡尔·约翰·科德宝的300多名家族继承人共同拥有。
今年三月，随着科德宝特种化工在上海青浦区的工厂正式运营，其在中国的发展也进入了一个新阶段。到目前为止，科德宝已经成为遍布全球53个国家，拥有33500名员工，业务覆盖密封件、避震控制件、无纺布、家居用品和特种化工产品的国际化工业集团企业。
在中国，家族企业是私营经济的主体，据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前，许多家族企业已经逐步走出了粗放型的积累阶段，开始向现代企业方向转制。但根据调查，中国的家族企业平均寿命仅为2.9岁，过早夭折的原因是多方面的，其中人力资源管理经验的匮乏不可忽视。
相比之下，历经一个半世纪考验的科德宝，早已走出了家族企业“富不过三代”的怪圈，其人力资源管理哲学值得中国家族企业借鉴。
家族内部制约
家族式企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理往往具有浓厚的家族式色彩。这种特征在家族企业创业初期往往是企业的核心竞争力——通过血缘关系散发出来的强大凝聚力能够帮助企业快速的发展，完成原始积累。
随着企业发展，家族式企业普遍会遇到一个问题：如何平衡家族、家族成员与企业、员工之间的利益？
“很多家族企业的第一代以及随后的几代继承人对于企业的发展都存在很多争执，科德宝家族的第二代、第三代预见到了这一点，并制定了一套企业制度，规定公司利益远高于所有者的利益。”科德宝亚洲区人力资源总监顾乐在接受《中国新时代》专访时说。
科德宝企业章程制定的基础是企业的利益高于家族成员利益，“任何家族成员的行为首先以企业的利益为前提，不允许假公济私。”顾乐说，科德宝每年的运营收入，除去相关成本后的利润所得，其中70%-80%用于公司资金储备以及下一步投资计划所用，在确保公司正常运转及发展的前提下，剩下的部分利润才归家族成员共同拥有，家族成员可以根据自己的股份比例获取红利分成，但前提是提出并通过申请。
“企业利益高于家族利益一方面确保了公司的正常发展，保证家族企业不会出现家族成员卷钱掏空企业的现象，另一方面，也给了家族企业的员工一颗安心丸，一个让员工看到自身稳定并不断发展的企业，才能真正保留住员工。”顾乐说。
按照德国的法律规定，每三十年，企业章程要进行一次更新，150多年来的几次更新从来没有动摇过科德宝企业利益至高的基础。科德宝集团的企业章程因其在保证企业健康发展所起到的重要作用，已经被德国法学院选为研究案例。
与中国很多家族企业选择上市来规范自身企业经营管理不同，158年以来，科德宝的所有权一直掌握在家族人手中，家族成员没有买卖其所拥有的股份的权利。“科德宝的家族成员一直看重企业长远发展。公司可以稳健发展150多年，主要还是依靠其在财务上比较稳健的做法。如果说我们只是采用比较短期的做法，企业为了吸引资金选择上市之后，往往要受制于第三方，如银行或是一些投资者，这样可能会影响到公司，比如说每年要发布财务报表，如果企业该年度运营情况不好，就会影响到投资人的信心，投资人可能会选择抛售股票，进而会对公司财务和资金的运行产生影响。”
科德宝300多位继承人中，目前只有不到10 位供职于集团内部，集团的大门并非为每一个家族成员敞开，继承人如果想要进入科德宝工作，也和其他员工一样要经过投放简历、面试等过程。“事实上，科德宝集团对于家族成员的任用更为严格，很多家族成员也是从基层做起，当然也不排除家族空降兵，但我们仅依据他的职业背景和能力来判断。”
相比之下，中国很多家族企业习惯揽权，控制关键岗位——这种人才架构、任用方式更容易引发管理问题，如家族成员不能胜任岗位，导致管理落后；员工存在职业上升天花板等等。科德宝对家族成员与员工一视同仁，为企业构建了一个公平健康的人才竞争机制。
科德宝的继承人并没有把科德宝集团当成栖身大树，很多家族成员都拥有自己的工作和生活，“他们中有医生、教授等等，有一些女士也选择在婚后做家庭主妇。绝大部分的继承人不参与或不直接参与公司的运营与管理。”顾乐说。
尽管有很大一部分科德宝家族成员不参与公司经营，但所有的家族成员都拥有关注及监管企业发展的权利。每年，科德宝家族都会举办一次会议，因每一位继承人都拥有公司的股份，其会议形式与上市公司股东大会十分相似。会议会集中讨论家族企业下一步发展的基础问题。家族成员会推选出几位代表，起到对企业监管的作用，公司高层管理机构会将公司运营的情况向家族监管人员汇报。
对于科德宝来说，“企业早已不是股权的拥有者来决定企业的命运。”所有权与管理权、决策权的分离，对于家族成员起到了权力制约的作用，保证了“企业内部管理和国际性的公司没有任何区别。”
企业大家庭
尽管科德宝的所有权属于家族成员，但在企业文化构建上，科德宝更注重营造国际化大家庭的氛围，一直强调所有科德宝的员工都是这个大家庭的成员。
“当我们说到一个家族企业的时候，一方面是指这个企业百分之百由家族所拥有；另一方面，也是非常重要的一点，在这个企业里所有的员工也都感觉自己像这个家族的成员一样，大家把这个企业当成一个大家庭，有家庭的归属感。”顾乐说。
家庭归属感是建立在员工与企业之间相互信任的基础之上。从人才招聘开始，科德宝除了看重员工职业专长与能力之外，也要考察员工是否适合科德宝的文化。“考察员工是否适合科德宝需要一定的技巧，我们会通过不同角度的交流方式进行考察，尽量全面了解面试员工，以判断其与科德宝集团的契合度。”顾乐说。
适合公司文化的员工进入企业之后，科德宝会为他们提供有竞争力的薪酬福利政策，同时还会为员工提供各种培训的机会，帮助员工快速地成长。
科德宝公司旗下拥有从事不同业务的公司，各公司独立运作，但在人才培养方面，各业务公司却有一个共同培养储存后备力量的项目。
2006年，人力资源开发专家特别为科德宝各公司的精英设计了一个名为“科德宝中国精英峰会”的项目。这个计划为期两年，通过该计划，员工可以有机会和公司的高层管理者进行经验交流，参加相关管理培训以及大学教授组织的专题讨论会等活动，同时公司还会根据他们个人的情况为他们在职业发展过程中提供一个比较适合的职业规划。
每年，所有在华的科德宝分公司都会组织自己的后备骨干聚会三次，共同探讨一些有意义的话题。顾乐认为：“峰会不仅给这些年轻人提供了培训的机会，同时还加强了这些后备骨干之间的联系，并让他们能够接触到高层管理人员。在中国，人们不仅重视家庭，还非常看重自己的工作。在我看来，中国人以自己的工作为骄傲，他们有一种强烈的团队归属愿望，我们就是要通过这些活动赋予他们这种归属感。”
科德宝每年还会为新员工举行两次“介绍日”活动，旨在让新员工对公司的历史，业务范围以及企业文化有一个全面的了解，并加强科德宝集团旗下各家公司员工之间的联系。内容包括参观工厂以及公司全面介绍。“这样的活动可以增强员工的归属感，并让新员工感受到公司所涉及的领域之广。”
科德宝在帮助员工提升自身能力的同时，也为员工提供大量一展拳脚的机会。可以说，在科德宝，职业上升的通道是贯通的，任何有能力的员工都能在科德宝找到适合自己的职位，目前，科德宝集团总裁由非家族成员担任就是最好的例证。早在科德宝第三代继承人开始,就已经从外面吸引非家族的董事会成员，并不断地把企业的领导权交给外来的职业领导者手里。在科德宝，管理董事会为最高管理机构，该机构由四位董事组成，目前，这四位董事也全部由家族成员以外的人士担任。
在科德宝成立150周年纪念时，公司启动了一项纪念计划——科德宝集团任何员工的孩子如果年龄在14-20岁之间，可以选择到世界任何一个地方的科德宝集团员工的家里生活一到两个星期，费用由公司承担。
“比如中国的孩子，对南美很感兴趣，想到阿根廷呆两个星期，我们会替他在阿根廷选择相应的家庭，让阿根廷的同事帮他照看二个星期。在过去几年里，这个项目给整个公司和所有员工带来了很多我们大家希望得到的价值和快乐。” 顾乐说，“这也充分体现了科德宝一直强调的企业家庭的概念。“