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企业的信息化，其实是一场权力和信息资源的再分配运动。CIO能否厘清公司内部权力的关系，解决好企业中权力“e化”的问题，最终将取决于他的政治意识和政治智慧，企业信息化的成熟度相当大程度上取决于他的政治成熟度。
一谈到IT，很多公司自然就联想到了支撑IT的周边(软硬件)，却鲜有公司关注IT的核心——应用。于是，IT成了一场技术时尚秀，在追求“更快更好”创新氛围中，周边产品的作用被夸大了，“应用”被硬件的更迭和软件的升级绑架了，结果产生了功能冗余或性能排异的现象。
大型企业里那些所费不赀的IT项目，为何最后被束之高阁?公司各部门之间大量的信息孤岛，是技术的缺陷还是人为的障碍?IT投资的黑洞越来越大，收益却看似遥遥无期，企业都强调“责任效率”，缘何在IT领域里却是例外?加之，公司内部滋生的对IT的不满也日益增多，CIO要么受CEO器重，位高权重，在公司内部专制而高效地发起信息化的变革，其系统的效能却不甚乐观；要么就是职高位卑，在公司内充当一个高科技的“修理工”，勤勉地维护着现有系统的运行，却无法满足在部门间不断增加的信息需求。
在企业信息化过程中，IT所呈现出的种种功能上的“不匹配性”，不是一个“低技术”的问题，即认为IT的水平不足以满足现有的业务需求，所以才产生不断需要资金投入来进行系统升级的IT黑洞；而是一个“非技术”的问题，即在公司决策者们纯粹地把IT作为一个效率提升工具来使用的过程中，由于T(Technology，技术)改变了T(Information，信息)的权力归属，推动了“信息”在组织内的民主化进程，也因此引发了公司内部的权力变革。
企业的信息化，其实是一场权力和信息资源的再分配运动。在《IT治理：一流绩效企业的IT治理之道》一书中，作者彼得·维尔和珍妮·w·罗斯认为目前企业内有六个关键资产，分别是人力、金融、实物、知识产权、信息(即企业内的电子数据、信息、客户知识、流程运作、财务、信息系统等)和关系，这些是企业完成战略规划并创造商业价值的基础。
为了合理地分配和利用这些“关键资产”，经过长期的博弈，公司内部会形成一张由一系列显性的制度和隐性的权力决定的“治理结构图”，它划分子公司内部为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。有效的治理一定要妥善解决三个问题：什么样的决策?谁来做出这些决策?如何决策以及如何监控这些决策?有效的治理是一种动态的平衡，标志着公司里某种资产管理上的政治成熟度。维尔和罗斯认为上述六大资产中，治理成熟度具有显著的差别，其中金融和实物资产的治理情况最好，而信息资产的治理则最为糟糕。笔者认为，这是因为把技术和人的问题混为一谈，把人为问题看成技术问题，其实是没有考虑到两者整合的问题。
为了解决业务需求与IT供给能力之间的背离，人们为“IT治理”开出了许多过于简单化的药方，比如，“让IT进入董事会”，“CIO应该参加战略的制定”，或者是彻底颠覆技术迷信的“应该由业务领导而非技术人员来负责企业的IT"。这些建议都关注到了若要IT发挥作用、实现愿景，就不能再一厢情愿地进行纯技术性革新，而是要理解和配合企业的战略需求。
但是，这些建议忽略了对领导IT实践的现实复杂性的认识。公司的IT由谁来掌控，取决于诸多因素，包括职位、能力、影响力、公司文化以及公司对IT的定位等等。
《麦肯锡季刊》(2004年)中曾介绍过一个欧洲大型银行的例子。它的CIO在IT架构中引入了管理原则并明确强调了IT的重要性，缩减了IT运营成本，精简并升级了基础设施。而这家公司的CFO建议成立联盟，他与CIO一起组织业务部门的负责人来参与银行的IT日程的制定。CFO还提议了一个新的、需要大量业务部门参与的决策流程。
那么，谁是这家银行真正的IT领导呢?它的CIO虽然看起来勤勉尽责，但是工作的重点却仅仅是如何维护银行的IT运营，而不是通过创新来实现业务价值。而它的CFO却将银行的IT推向了一个新的台阶。
所谓的信息化并不是一场技术主义的革命，它的成功取决于多种政治力量的角力，而IT领导者则需要对公司内部的IT权力架构有所洞察：在公司内部谁实际享有IT决策权，谁又应该享有IT的决策权?美国麻省理工大学(MIT)的信息系统研究中心(CISR)采用了一系列有争议的政治模型，生动地描述了IT决策权的所属状况：业务君主制、IT君主制、封建制、联邦制、IT双寡头制、无政府制。而在欧洲银行的案例中，在名义的CIO“治”下，公司处于表面“IT君主制”，实则可能是各自为政的“无政府状态”，没有部门间的信息共享和互通；而CFO发挥他实际的IT领导力，希望倡导一个高效的“业务君主制”。
其实，很多CIO都能够成功地监管IT运营，但很少有CIO能够利用IT投资真正创造业务收益。这也是为什么在美国和欧洲的很多公司里，CIO一直都能够卓有成效地优化IT资产，而CEO却对目前IT在改善公司绩效所起的作用上表示失望。CIO能够为新业务的应用提供不错的建议，但却不是真正用IT推动业务价值的创造。信息本质是权力，IT的嵌入实际上是颠覆和重构了公司内部的权力格局。因此，新一代的IT领导人将是那些能够利用IT切实给公司带来变化，而不是仅仅负责IT运营的人。这是CIO——真正的IT领导者——在未来的挑战。这触及了CIO的角色和定位，要求CIO在政治上成熟：CIO既要有政治意识，能够参悟信息的权力本质，放弃技术人员的傲慢和天真，不再寄希望于构建IT的乌托邦，而是与CEO换位思考，理解战略愿景；与业务协作，获得其支持和参与；IT去影响公司而不是简单地运营IT。CIO又要有“政治智慧”，不是一味地追求信息平台的升级，而是洞悉IT的价值主张，找到应用上的解决方案。IT的投资回报目前还无法进行量化的计算，而企业实际在衡量一个IT项目的投资回报时，主要考虑的是企业的价值主张，即IT能否解决当前管理中最头疼的问题，CIO要有能力或是有办法发现困扰业务的症结。
在这样一场由信息引发的变革中，CIO是选择掌控还是接受宿命，取决于他的政治意识和政治智慧。
一谈到IT，很多公司自然就联想到了支撑IT的周边(软硬件)，却鲜有公司关注IT的核心——应用。于是，IT成了一场技术时尚秀，在追求“更快更好”创新氛围中，周边产品的作用被夸大了，“应用”被硬件的更迭和软件的升级绑架了，结果产生了功能冗余或性能排异的现象。
大型企业里那些所费不赀的IT项目，为何最后被束之高阁?公司各部门之间大量的信息孤岛，是技术的缺陷还是人为的障碍?IT投资的黑洞越来越大，收益却看似遥遥无期，企业都强调“责任效率”，缘何在IT领域里却是例外?加之，公司内部滋生的对IT的不满也日益增多，CIO要么受CEO器重，位高权重，在公司内部专制而高效地发起信息化的变革，其系统的效能却不甚乐观；要么就是职高位卑，在公司内充当一个高科技的“修理工”，勤勉地维护着现有系统的运行，却无法满足在部门间不断增加的信息需求。
在企业信息化过程中，IT所呈现出的种种功能上的“不匹配性”，不是一个“低技术”的问题，即认为IT的水平不足以满足现有的业务需求，所以才产生不断需要资金投入来进行系统升级的IT黑洞；而是一个“非技术”的问题，即在公司决策者们纯粹地把IT作为一个效率提升工具来使用的过程中，由于T(Technology，技术)改变了T(Information，信息)的权力归属，推动了“信息”在组织内的民主化进程，也因此引发了公司内部的权力变革。
企业的信息化，其实是一场权力和信息资源的再分配运动。在《IT治理：一流绩效企业的IT治理之道》一书中，作者彼得·维尔和珍妮·w·罗斯认为目前企业内有六个关键资产，分别是人力、金融、实物、知识产权、信息(即企业内的电子数据、信息、客户知识、流程运作、财务、信息系统等)和关系，这些是企业完成战略规划并创造商业价值的基础。
为了合理地分配和利用这些“关键资产”，经过长期的博弈，公司内部会形成一张由一系列显性的制度和隐性的权力决定的“治理结构图”，它划分子公司内部为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。有效的治理一定要妥善解决三个问题：什么样的决策?谁来做出这些决策?如何决策以及如何监控这些决策?有效的治理是一种动态的平衡，标志着公司里某种资产管理上的政治成熟度。维尔和罗斯认为上述六大资产中，治理成熟度具有显著的差别，其中金融和实物资产的治理情况最好，而信息资产的治理则最为糟糕。笔者认为，这是因为把技术和人的问题混为一谈，把人为问题看成技术问题，其实是没有考虑到两者整合的问题。
为了解决业务需求与IT供给能力之间的背离，人们为“IT治理”开出了许多过于简单化的药方，比如，“让IT进入董事会”，“CIO应该参加战略的制定”，或者是彻底颠覆技术迷信的“应该由业务领导而非技术人员来负责企业的IT"。这些建议都关注到了若要IT发挥作用、实现愿景，就不能再一厢情愿地进行纯技术性革新，而是要理解和配合企业的战略需求。
但是，这些建议忽略了对领导IT实践的现实复杂性的认识。公司的IT由谁来掌控，取决于诸多因素，包括职位、能力、影响力、公司文化以及公司对IT的定位等等。
《麦肯锡季刊》(2004年)中曾介绍过一个欧洲大型银行的例子。它的CIO在IT架构中引入了管理原则并明确强调了IT的重要性，缩减了IT运营成本，精简并升级了基础设施。而这家公司的CFO建议成立联盟，他与CIO一起组织业务部门的负责人来参与银行的IT日程的制定。CFO还提议了一个新的、需要大量业务部门参与的决策流程。
那么，谁是这家银行真正的IT领导呢?它的CIO虽然看起来勤勉尽责，但是工作的重点却仅仅是如何维护银行的IT运营，而不是通过创新来实现业务价值。而它的CFO却将银行的IT推向了一个新的台阶。
所谓的信息化并不是一场技术主义的革命，它的成功取决于多种政治力量的角力，而IT领导者则需要对公司内部的IT权力架构有所洞察：在公司内部谁实际享有IT决策权，谁又应该享有IT的决策权?美国麻省理工大学(MIT)的信息系统研究中心(CISR)采用了一系列有争议的政治模型，生动地描述了IT决策权的所属状况：业务君主制、IT君主制、封建制、联邦制、IT双寡头制、无政府制。而在欧洲银行的案例中，在名义的CIO“治”下，公司处于表面“IT君主制”，实则可能是各自为政的“无政府状态”，没有部门间的信息共享和互通；而CFO发挥他实际的IT领导力，希望倡导一个高效的“业务君主制”。
其实，很多CIO都能够成功地监管IT运营，但很少有CIO能够利用IT投资真正创造业务收益。这也是为什么在美国和欧洲的很多公司里，CIO一直都能够卓有成效地优化IT资产，而CEO却对目前IT在改善公司绩效所起的作用上表示失望。CIO能够为新业务的应用提供不错的建议，但却不是真正用IT推动业务价值的创造。信息本质是权力，IT的嵌入实际上是颠覆和重构了公司内部的权力格局。因此，新一代的IT领导人将是那些能够利用IT切实给公司带来变化，而不是仅仅负责IT运营的人。这是CIO——真正的IT领导者——在未来的挑战。这触及了CIO的角色和定位，要求CIO在政治上成熟：CIO既要有政治意识，能够参悟信息的权力本质，放弃技术人员的傲慢和天真，不再寄希望于构建IT的乌托邦，而是与CEO换位思考，理解战略愿景；与业务协作，获得其支持和参与；IT去影响公司而不是简单地运营IT。CIO又要有“政治智慧”，不是一味地追求信息平台的升级，而是洞悉IT的价值主张，找到应用上的解决方案。IT的投资回报目前还无法进行量化的计算，而企业实际在衡量一个IT项目的投资回报时，主要考虑的是企业的价值主张，即IT能否解决当前管理中最头疼的问题，CIO要有能力或是有办法发现困扰业务的症结。
在这样一场由信息引发的变革中，CIO是选择掌控还是接受宿命，取决于他的政治意识和政治智慧。