论文部分内容阅读
2006年的中国家电连锁业可谓乱象纷呈，令无数人眼花缭乱：7月，“财雄势大”的“老大”国美率先发飙，并购“老三”永乐，打破行业三足鼎立的格局；9月，大中电器向永乐发出终止合作的律师函，市场疑云密布；11月，国美电器发布公告，“公司主席黄光裕正协助政府机关调查”，舆论一片哗然；12月，跨国家电零售巨头美国百思买继合资五星电器之后，在上海开设了其进入中国后的第一家门店，“狼烟滚滚”。与此同时，由于部分连锁商与家电厂商之间的利益矛盾日趋升温，厂商纷纷“揭竿而起”，自建渠道。
乱象中，处于行业“老二”的苏宁却“气定神闲”，似乎成了2006年行业中的最大赢家。2007年1月20日，苏宁电器董事长张近东更当选为CCTV2006年度十大经济人物之一，评委会给予的当选理由是“从三足鼎立到两强相争，一天开店52家，他用速度迎接挑战。2006年荣登沪深股市个人财富冠军，但他不言止步，追赶沃尔玛，打造百年老店。”事实上，相对于被冠以行业“搅局者”、“业内罪人”名号的前永乐老总陈晓而言，张近东某些方面却也“不遑多让”，并多次让所在行业的老大不得安生。
大事件
1990年，張近东27岁，距其走出校园整整六年。
此前六年，凭借工作之余揽下的空调维修工程，张近东硬是攒下了10万元资本。人们很难想像，这位南京师范大学中文系汉文学语言专业的文科生是以怎样的心态挖下他人生当中地第一桶金的。若干年后，已成连锁行业“大佬”的张近东云淡风清地对媒体说到“童年的经历对我影响最大，因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷命运”。
也许正是基于这种原始心态所孕育的闯劲，27岁的张近东又毅然打破了生活枷锁。他辞去了固定工作，成立了一家专营空调批发的小公司—苏宁家电。当时的空调还被人们称为“奢侈品”，正处于其销售的暴利时代，于是这富有前瞻性的第一步一举奠定了张近东事业的基础。与此同时，张近东敏锐地意识到建立完整的配送、安装、维修一体化等服务体系的重要性。为此，苏宁专门组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。1991年起，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一逆向运作方式，与当时春兰、华宝、飞鹿三大空调供应商建立了新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定的货源和优惠的进价。这种开市场先河的厂商合作新模式在当时的市场运作中称得上“石破天惊”。
于是，当年底，张近东就做到了6000万元的销售额，纯挣1000万元。而这种新的服务体系以及厂商模式，也使得当时的行业老大—各大国营商场不得安生，其态势，随着时间的发展，也愈演愈烈。
1993年春夏之交，中国家电行业中的“大事件”终于爆发：家电业第一次在卖方市场下出现“价格战”。事件的主角正是张近东领军的苏宁和对应的南京城八大国有商场。
当事人张近东许多年后仍感慨不已：“八大商场突然集体发难，是在双门楼宾馆举行的三洋空调代理商大会上。苏宁作为主办方，邀请了包括八大商场在内的多位经销商，这些老总跟我个人的关系都不错。当时轮到我上台讲话，就在这时，这八个商场的老总一起站起来，集体退场。面对这种突如其来的局面，幸亏我还算沉稳，发言时一个字都没有停顿！”
退场后，八大商场继续向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
而张近东也似乎从中尝到了让行业老大不得安生的“甜头”，自此一发不可收拾，其本人和苏宁屡屡成为了行业“大事件”的始作俑者。
2000年苏宁开始全面转型大型综合电器卖场，并喊出“三年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。此口号一度在行业中传为笑柄。不过，却使得此时的行业老大—国美不得安生。本着“宁杀错，不放过”的原则，此后，国美更是加快了上市圈钱步伐。2004年6月国美在香港上市，然而，不到一个月，苏宁就在国内中小企业板上市，让国美连“喘口气的功夫都没有”，真能“折腾”老大。
2005年，苏宁于“五一”当天在全国开了22家连锁店，一举超越行业老大国美此前保持的单日开店11家的纪录，成为当年行业中的一大新闻。此后，“速度”一词正式与家电连锁行业挂钩。
2006年7月，国美并购了永乐，来不及“沉迷其中”，“十一”黄金周，苏宁就大举“3C+”概念招牌，一举开创了新连锁时代的竞争模式。
此外，2007年1月22日，苏宁电器当日市值突破500亿元，已大略相当于老大国美的2倍。张近东个人身家更由此超过165亿元，一举超越了国美电器董事长黄光裕同期的160亿港元。当然，苏宁的国内发行价格在当前的股市行情下是有些虚高，不过，活生生的数字再配上媒体的大肆渲染也着实够让老大国美郁闷一阵子了。
杀手锏
在许多人眼里，家电连锁行业没什么技术含量，而对此稍有研究的人往往以“管理模式复制”等似是而非的名词来带过。事实上，能多次让所在行业的老大不得安生，张近东和他的苏宁依靠的是其独门杀手锏。
—跑马圈地，以快制胜。在CCTV2006年度经济人物颁奖晚会上，主持人对缓步走向领奖台的张近东说到：“刚才我一直觉得，您这样一位以速度来打败对手的人，一定会跑着上我们舞台，结果发现您走的比平时还慢。”张近东答：“我是为了镜头多留一点”。
这是一个快鱼吃慢鱼的时代，当对手在奋力奔跑时，稍作停留是一种奢侈。而自2000年苏宁喊出“三年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号后，苏宁的跑马圈地速度一年比一年“生猛”，步步紧逼行业老大乃至超越，镜头更没少留一星半点。
2001年苏宁平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，到了2003年平均只要7天就开一家店，2004年平均3.5天开一家新店，这几年的速度成倍提升。
2006年“五一”当天在全国开出32家连锁店，打破自身纪录，甚至，此后的“十一”黄金周以一天开出52家连锁店的恢弘气势再次刷新了由其创造的整个家电连锁行业单天开店最高纪录。
—“血统纯正”，借机发力。资金是企业的血液，跑马圈地更需要资金，连锁家电行业的巨头纷纷选择了上市圈钱。国美、永乐为了在香港上市，曾先后有过在百慕大群岛、开曼群岛注册外资企业，以红筹的方式实现上市的经历，另外，国美、永乐还引入了像摩根、华平这样的境外投资者。相比之下，苏宁选择在国内中小企业板上市，也没有境外的投资机构在上市前入驻，可谓“血统纯正”。
于是在中国资本市场每一步改革举措中，“根正苗红”的张近东无疑就成了率先的实践者，借机发力。2004年7月21日，苏宁正式在设立不久的中小企业板上市，并迅速成为龙头股；股权分置改革，苏宁成为试点企业，率先实现全流通；再融资改革，苏宁又成为《新股发行管理办法》出台后首家完成再融资程序的企业，闪电增发12亿元。
这些实践最终成了苏宁得以发展的强大动力。苏宁电器近五年销售复合增长率突破75%，净利润复合增长率近100%，上市两年多的时间给投资者的回报更是达到12倍以上。
——后台建设，夯实基础。在苏宁跑马圈地、“财大气粗”的表象下更隐藏着精细化的技术储备和运作。“零售不是没有技术门槛”，张近东曾说。
门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设迅速跟进，苏宁的连锁店更像是一个庞大的精细的系统工程。
2003年3月15日，苏宁在南京山西路店开设了1.8万平方米的全国首家3C旗舰店，全面引入3C产品线，开始了综合电器、通讯、IT产品的综合经营，这种3C经营模式也迅速在全国得到了推广并为业内同行所广泛借鉴。
2006年4月1日，张近东花费了8000万元的SAP/ERP在全国成功上线，这一系统建立了国际一流的信息平台，基于多媒体技术的控制体系将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，实现了跨区域、跨行业的紧密协作。同时，这一系统也为苏宁的最新经营模式提供了强大助力。
此后，经过完备的外部考察和内部调研，全新的3C+经营模式于2006年上半年在苏宁新街口总店逐渐打造成型。这是一种将国际化的家电消费潮流和符合国情的消费习惯相结合的一种经营模式，脱离了以往连锁店注重产品线调整为主的升级模式，是一次完全圍绕消费者的需求展开的经营理念创新。
苏宁的第一批10家3C+旗舰店也在2006年“十一”期间成功开业，随后，第二批10家3C+旗舰店在11月、12月期间启动。这两批旗舰店的开业均取得了巨大的成功，销售提升至少在40%以上。并且从10月份到11月份的服务回访结果显示，近50万名在苏宁3C+旗舰店有过购物行为的顾客购物满意度高达98.1%。
不争位
让行业老大不得安生的张近东，被许多人想当然地认为其始终觊觎着这个位置，时刻争着想“上位”。
纵观苏宁17年来的发展历程，人们往往都会被“苏宁现象”、“苏宁速度”等行业关键词吸引，以致于常人眼中的张近东只是一个理性、果敢的纯粹商人。不得不说，大多数人忽略了这位大学中文系汉文学语言专业毕业的董事长骨子里隐藏着的“文人济世”情怀。
这种情怀驱使他十几年来以做学问的精神始终如一地经营家电行业，而不去涉及某些人提议的利润相对较高的房地产。须知在微利时代，在价格大战的狂轰滥炸之下，家电行业已是一把大葱的利润。而在名利和责任之间，张近东似乎更注重于社会责任感。他宁愿继续从事家电连锁这一劳动密集型的行业，这样，许多人依然能够跟着他吃饱饭，以致于还能再“多添几副碗筷”；这种情怀也驱使他在行业并购风生水起时“饮尽孤独”，向着“打造百年老店”的梦想前行，而日复一日地看到沃尔玛正在苏宁总部的对面张扬时，他更梦想着有一天自己的总部也能走出国门，迈向世界。
也因此，苏宁十多年来累计吸纳就业十多万人，其中包括6000多名“1200工程”应届大学生和更多“4045工程”下岗职工再就业，累计上缴税收数十亿元、公益捐赠上亿元，并在2006年3月创立了中国首个企业大型社工服务品牌—1＋1阳光行苏宁社工志愿者行动。2006年12月，在由中央电视台、北京大学民营经济研究院、《中国企业家》杂志社、中国企业社会责任同盟联合发起并主办的“2006年中国企业社会责任调查”，苏宁电器入选20家最具有社会责任感企业。
可见，这样的张近东必定先着重于“打江山”，而不是一味地纠缠于“分座次”。
2006年，针对国美收购永乐后形成的老大地位，张近东曾经表示，“没有终点的马拉松赛跑，在竞争过程中，有人走在前面，但不是第一的概念，我觉得只能说他在这个阶段是领先。我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二”；而对于别人眼里自身的老二位置，张近东更是说到，“我们前面是没有走过的路，需要大家共同去创。我们甚至在这个战场上，有时候要让别人走在前面，帮我们去阻挡枪林弹雨。我们是在马拉松赛跑，(前面的人)把风的阻力挡了，让我们保持实力。”在张近东看来，吃不到的葡萄还是“甜”的，是一种诱惑，更是一种鞭策。这也是他对老大老二关系的最经典的诠释。
张近东也曾当面对黄光裕说过，“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你！”言语间的豪气万丈冲天。
此外，与黄光裕大权在握的风格相反，张近东更愿意与部将分享成功，这也从侧面说明了张近东“不争位”的“另类”习惯。
2001年张近东开始对公司进行股份制改造，个人股权稀释到不足一半，公司的许多高管和元老成为股份的持有者；2004年苏宁电器在中小板上市，张近东的股权再一次被稀释，随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右；而在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据五席，除张近东本人外，还有四名中高层管理人员入选。
2007年1月末，张近东更是实施了一个大手笔的造富计划。从而进一步稀释了手中的股权。按照此次员工股权激励计划，苏宁电器拿出2200万股(占总股本3.05%)，用来奖励苏宁高管团队中首批34人，总市值达14.65亿元，业内人士分析在未来五年内，苏宁将有望打造出1000个千万富翁。
张近东常对人言，苏宁是社会的。从当年出生寒门的学子到如今身价百亿的家电“大佬”，或许，真的改变不多。
编辑：卢小平
乱象中，处于行业“老二”的苏宁却“气定神闲”，似乎成了2006年行业中的最大赢家。2007年1月20日，苏宁电器董事长张近东更当选为CCTV2006年度十大经济人物之一，评委会给予的当选理由是“从三足鼎立到两强相争，一天开店52家，他用速度迎接挑战。2006年荣登沪深股市个人财富冠军，但他不言止步，追赶沃尔玛，打造百年老店。”事实上，相对于被冠以行业“搅局者”、“业内罪人”名号的前永乐老总陈晓而言，张近东某些方面却也“不遑多让”，并多次让所在行业的老大不得安生。
大事件
1990年，張近东27岁，距其走出校园整整六年。
此前六年，凭借工作之余揽下的空调维修工程，张近东硬是攒下了10万元资本。人们很难想像，这位南京师范大学中文系汉文学语言专业的文科生是以怎样的心态挖下他人生当中地第一桶金的。若干年后，已成连锁行业“大佬”的张近东云淡风清地对媒体说到“童年的经历对我影响最大，因为我小时候很苦，这让我在成年以后，希望能改变这种生活，能够解脱或者改变贫穷命运”。
也许正是基于这种原始心态所孕育的闯劲，27岁的张近东又毅然打破了生活枷锁。他辞去了固定工作，成立了一家专营空调批发的小公司—苏宁家电。当时的空调还被人们称为“奢侈品”，正处于其销售的暴利时代，于是这富有前瞻性的第一步一举奠定了张近东事业的基础。与此同时，张近东敏锐地意识到建立完整的配送、安装、维修一体化等服务体系的重要性。为此，苏宁专门组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。1991年起，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一逆向运作方式，与当时春兰、华宝、飞鹿三大空调供应商建立了新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定的货源和优惠的进价。这种开市场先河的厂商合作新模式在当时的市场运作中称得上“石破天惊”。
于是，当年底，张近东就做到了6000万元的销售额，纯挣1000万元。而这种新的服务体系以及厂商模式，也使得当时的行业老大—各大国营商场不得安生，其态势，随着时间的发展，也愈演愈烈。
1993年春夏之交，中国家电行业中的“大事件”终于爆发：家电业第一次在卖方市场下出现“价格战”。事件的主角正是张近东领军的苏宁和对应的南京城八大国有商场。
当事人张近东许多年后仍感慨不已：“八大商场突然集体发难，是在双门楼宾馆举行的三洋空调代理商大会上。苏宁作为主办方，邀请了包括八大商场在内的多位经销商，这些老总跟我个人的关系都不错。当时轮到我上台讲话，就在这时，这八个商场的老总一起站起来，集体退场。面对这种突如其来的局面，幸亏我还算沉稳，发言时一个字都没有停顿！”
退场后，八大商场继续向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。不过苏宁反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家。
而张近东也似乎从中尝到了让行业老大不得安生的“甜头”，自此一发不可收拾，其本人和苏宁屡屡成为了行业“大事件”的始作俑者。
2000年苏宁开始全面转型大型综合电器卖场，并喊出“三年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。此口号一度在行业中传为笑柄。不过，却使得此时的行业老大—国美不得安生。本着“宁杀错，不放过”的原则，此后，国美更是加快了上市圈钱步伐。2004年6月国美在香港上市，然而，不到一个月，苏宁就在国内中小企业板上市，让国美连“喘口气的功夫都没有”，真能“折腾”老大。
2005年，苏宁于“五一”当天在全国开了22家连锁店，一举超越行业老大国美此前保持的单日开店11家的纪录，成为当年行业中的一大新闻。此后，“速度”一词正式与家电连锁行业挂钩。
2006年7月，国美并购了永乐，来不及“沉迷其中”，“十一”黄金周，苏宁就大举“3C+”概念招牌，一举开创了新连锁时代的竞争模式。
此外，2007年1月22日，苏宁电器当日市值突破500亿元，已大略相当于老大国美的2倍。张近东个人身家更由此超过165亿元，一举超越了国美电器董事长黄光裕同期的160亿港元。当然，苏宁的国内发行价格在当前的股市行情下是有些虚高，不过，活生生的数字再配上媒体的大肆渲染也着实够让老大国美郁闷一阵子了。
杀手锏
在许多人眼里，家电连锁行业没什么技术含量，而对此稍有研究的人往往以“管理模式复制”等似是而非的名词来带过。事实上，能多次让所在行业的老大不得安生，张近东和他的苏宁依靠的是其独门杀手锏。
—跑马圈地，以快制胜。在CCTV2006年度经济人物颁奖晚会上，主持人对缓步走向领奖台的张近东说到：“刚才我一直觉得，您这样一位以速度来打败对手的人，一定会跑着上我们舞台，结果发现您走的比平时还慢。”张近东答：“我是为了镜头多留一点”。
这是一个快鱼吃慢鱼的时代，当对手在奋力奔跑时，稍作停留是一种奢侈。而自2000年苏宁喊出“三年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号后，苏宁的跑马圈地速度一年比一年“生猛”，步步紧逼行业老大乃至超越，镜头更没少留一星半点。
2001年苏宁平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，到了2003年平均只要7天就开一家店，2004年平均3.5天开一家新店，这几年的速度成倍提升。
2006年“五一”当天在全国开出32家连锁店，打破自身纪录，甚至，此后的“十一”黄金周以一天开出52家连锁店的恢弘气势再次刷新了由其创造的整个家电连锁行业单天开店最高纪录。
—“血统纯正”，借机发力。资金是企业的血液，跑马圈地更需要资金，连锁家电行业的巨头纷纷选择了上市圈钱。国美、永乐为了在香港上市，曾先后有过在百慕大群岛、开曼群岛注册外资企业，以红筹的方式实现上市的经历，另外，国美、永乐还引入了像摩根、华平这样的境外投资者。相比之下，苏宁选择在国内中小企业板上市，也没有境外的投资机构在上市前入驻，可谓“血统纯正”。
于是在中国资本市场每一步改革举措中，“根正苗红”的张近东无疑就成了率先的实践者，借机发力。2004年7月21日，苏宁正式在设立不久的中小企业板上市，并迅速成为龙头股；股权分置改革，苏宁成为试点企业，率先实现全流通；再融资改革，苏宁又成为《新股发行管理办法》出台后首家完成再融资程序的企业，闪电增发12亿元。
这些实践最终成了苏宁得以发展的强大动力。苏宁电器近五年销售复合增长率突破75%，净利润复合增长率近100%，上市两年多的时间给投资者的回报更是达到12倍以上。
——后台建设，夯实基础。在苏宁跑马圈地、“财大气粗”的表象下更隐藏着精细化的技术储备和运作。“零售不是没有技术门槛”，张近东曾说。
门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设迅速跟进，苏宁的连锁店更像是一个庞大的精细的系统工程。
2003年3月15日，苏宁在南京山西路店开设了1.8万平方米的全国首家3C旗舰店，全面引入3C产品线，开始了综合电器、通讯、IT产品的综合经营，这种3C经营模式也迅速在全国得到了推广并为业内同行所广泛借鉴。
2006年4月1日，张近东花费了8000万元的SAP/ERP在全国成功上线，这一系统建立了国际一流的信息平台，基于多媒体技术的控制体系将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，实现了跨区域、跨行业的紧密协作。同时，这一系统也为苏宁的最新经营模式提供了强大助力。
此后，经过完备的外部考察和内部调研，全新的3C+经营模式于2006年上半年在苏宁新街口总店逐渐打造成型。这是一种将国际化的家电消费潮流和符合国情的消费习惯相结合的一种经营模式，脱离了以往连锁店注重产品线调整为主的升级模式，是一次完全圍绕消费者的需求展开的经营理念创新。
苏宁的第一批10家3C+旗舰店也在2006年“十一”期间成功开业，随后，第二批10家3C+旗舰店在11月、12月期间启动。这两批旗舰店的开业均取得了巨大的成功，销售提升至少在40%以上。并且从10月份到11月份的服务回访结果显示，近50万名在苏宁3C+旗舰店有过购物行为的顾客购物满意度高达98.1%。
不争位
让行业老大不得安生的张近东，被许多人想当然地认为其始终觊觎着这个位置，时刻争着想“上位”。
纵观苏宁17年来的发展历程，人们往往都会被“苏宁现象”、“苏宁速度”等行业关键词吸引，以致于常人眼中的张近东只是一个理性、果敢的纯粹商人。不得不说，大多数人忽略了这位大学中文系汉文学语言专业毕业的董事长骨子里隐藏着的“文人济世”情怀。
这种情怀驱使他十几年来以做学问的精神始终如一地经营家电行业，而不去涉及某些人提议的利润相对较高的房地产。须知在微利时代，在价格大战的狂轰滥炸之下，家电行业已是一把大葱的利润。而在名利和责任之间，张近东似乎更注重于社会责任感。他宁愿继续从事家电连锁这一劳动密集型的行业，这样，许多人依然能够跟着他吃饱饭，以致于还能再“多添几副碗筷”；这种情怀也驱使他在行业并购风生水起时“饮尽孤独”，向着“打造百年老店”的梦想前行，而日复一日地看到沃尔玛正在苏宁总部的对面张扬时，他更梦想着有一天自己的总部也能走出国门，迈向世界。
也因此，苏宁十多年来累计吸纳就业十多万人，其中包括6000多名“1200工程”应届大学生和更多“4045工程”下岗职工再就业，累计上缴税收数十亿元、公益捐赠上亿元，并在2006年3月创立了中国首个企业大型社工服务品牌—1＋1阳光行苏宁社工志愿者行动。2006年12月，在由中央电视台、北京大学民营经济研究院、《中国企业家》杂志社、中国企业社会责任同盟联合发起并主办的“2006年中国企业社会责任调查”，苏宁电器入选20家最具有社会责任感企业。
可见，这样的张近东必定先着重于“打江山”，而不是一味地纠缠于“分座次”。
2006年，针对国美收购永乐后形成的老大地位，张近东曾经表示，“没有终点的马拉松赛跑，在竞争过程中，有人走在前面，但不是第一的概念，我觉得只能说他在这个阶段是领先。我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二”；而对于别人眼里自身的老二位置，张近东更是说到，“我们前面是没有走过的路，需要大家共同去创。我们甚至在这个战场上，有时候要让别人走在前面，帮我们去阻挡枪林弹雨。我们是在马拉松赛跑，(前面的人)把风的阻力挡了，让我们保持实力。”在张近东看来，吃不到的葡萄还是“甜”的，是一种诱惑，更是一种鞭策。这也是他对老大老二关系的最经典的诠释。
张近东也曾当面对黄光裕说过，“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你！”言语间的豪气万丈冲天。
此外，与黄光裕大权在握的风格相反，张近东更愿意与部将分享成功，这也从侧面说明了张近东“不争位”的“另类”习惯。
2001年张近东开始对公司进行股份制改造，个人股权稀释到不足一半，公司的许多高管和元老成为股份的持有者；2004年苏宁电器在中小板上市，张近东的股权再一次被稀释，随着全流通改革和定向增发，张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右；而在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据五席，除张近东本人外，还有四名中高层管理人员入选。
2007年1月末，张近东更是实施了一个大手笔的造富计划。从而进一步稀释了手中的股权。按照此次员工股权激励计划，苏宁电器拿出2200万股(占总股本3.05%)，用来奖励苏宁高管团队中首批34人，总市值达14.65亿元，业内人士分析在未来五年内，苏宁将有望打造出1000个千万富翁。
张近东常对人言，苏宁是社会的。从当年出生寒门的学子到如今身价百亿的家电“大佬”，或许，真的改变不多。
编辑：卢小平