论文部分内容阅读
“虽然没有遇到什么太值得说的坎，但就像人有生老病死一样，我们在企业的发展过程中一直在解决各种难题。我们有几乎发不出工资的时候，有对行业失望的时候，但我们一直坚持了下来，因为我们看好流通业的发展前景。国外有好几个专注于流通领域的软件企业做到年销售额20亿元的规模，这就是我们的目标。”富基融通科技有限公司（以下简称富基融通）董事长颜艳春自豪地告诉记者：“现在，富基融通已经当之无愧地成为国内流通领域软件开发的领导企业。”
１＋１＝１更重要
1997年4个人开始在海口创业，1998年因为武汉的一个软件开发项目而误打误撞进入流通软件领域，2000年将总部迁往北京谋求更大发展，销售额做到近千万元的规模，这时候的富基融通科技有限公司和国内很多领域的ISV一样，虽然在流通领域小有名气，但很难继续发展壮大。
2001年，富基融通得到了两家风险投资公司的投资，开始在公司治理方面走上规范化经营的道路，这与其他ISV的发展道路迥然不同。经过几年的发展，富基融通终于在2006年10月31日成功登陆纳斯达克，成为在那里上市的第一家来自中国的流通业软件企业。上市后18个月内，富基融通陆续投入1亿元连续并购重组6家软件企业。目前，富基融通已经发展成为600人规模、年销售额超过1亿元的软件开发企业。
并购容易，整合难，对任何一个企业都是如此。如何才能达到1＋1＞2的整合效果呢？相对于对结果的期望，颜艳春认为，文化的整合更为重要。如果两个企业在目标、思想、价值观等方面形成一致的认识，即1＋1＝1，那么在团队融合、组织架构调整、产品统一规划等方面调整就会顺利推进，在业务方面实现1＋1＞2也就是顺理成章的事情了。
破除ＩＳＶ长不大的魔咒
大家普遍认为，中国的ISV很难长大。“在流通领域，大大小小的ISV至少有150~160家，企业人数基本都超不过100人，而且麻雀虽小，五脏俱全，它们一般什么部门都有，什么领域的项目都敢承接，惨烈竞争的结果就是谁也活不好，谁也长不大。”至于为什么ISV难长大，颜艳春认为是物种决定的，业务模式决定ISV的发展无法跟上行业发展的步伐。
对于富基融通而言，企业上市的作用主要体现在资金和品牌两个方面。资金问题一直是国内ISV发展的瓶颈，有了上市获得的680万美元，再加上2007年3月再次融资的1000万美元，富基融通就有更多的资金进行行业整合。
“我们现在有资金，就可以有条件在百货、超市、专卖店、快速消费品、物流等流通领域的多个细分行业进行合理布局，这种整合并不是要消灭竞争对手，而是合并成一家人，而且让那些和以前的富基融通类似的ISV，能够获得更大的发展空间，让那些ISV的创始人多年的感情和事业投入获得放大效应的回报。”颜艳春表示，在品牌方面，在上市前，你再优秀，在大家眼中也和其他企业差不了多少；上市以后，品牌的知名度以及在业界的影响力就完全不可同日而语了。就好像以前只是一只公鸡，而现在一下子变成长颈鹿了，物种完全不同，大家对你的态度也就不同了。
有了资金，有了规模，就可以谋划大规模的集团作战，在各个重点的细分领域做更好的部署，把每个细分领域都做得更专业化，甚至做到数一数二的位置，而这一切，都需要有企业后台在文化、资金、管理体系、品牌等方面提供强大支持。
本土化还是国际化
“和国际厂商相比，我们是本地化企业，我们更了解中国市场的实际情况。”这是许多ISV在表白自己竞争优势的时候经常挂在嘴边的话。但颜艳春对此却有着截然相反的看法，“虽然我们目前在国内高端客户群中占据较大的市场份额，800多家客户中有40家像苏宁、联华、王府井百货、燕莎集团这样的中国百强零售商客户，但现在越来越多的国际客户进入中国市场，带来许多国际化的先进理念，因此我们也必须加速推进国际化进程，赢得更多的国际客户，甚至要考虑走出国门。”
據悉，富基融通的国际化进程计划分为三个阶段：第一阶段，就是在国内市场争取为更多的国际厂商服务，在服务的过程中，学习它们管理的独到之处，将这些国际化客户的基因融入到富基融通的软件产品中，为下一步真正走入国际市场做好准备；第二阶段，就是进入亚太、北美等重点市场，现在，已经有的国际化客户希望富基融通能在东南亚市场继续帮助它们搭建应用系统，此后，富基融通也会采取与当地合作伙伴合作的方式，进入日本、美国等市场；第三阶段，是实现全球双向整合，通过富基融通建立的中国进店网等B2B网站，将国外的流通企业引入国内市场，同时也将国内的供应商介绍给国外的流通企业。
不过，习惯了服务国内用户，要想在刺刀见红的市场竞争中抢到国际厂商的订单，还真要下一番苦功夫。
宝洁进入中国市场初期，完全采用全球统一的IT系统。但随着其在中国业务规模的扩大，原有的IT系统就越来越无法满足需求了。中国市场的需求更加复杂，对分销体系的响应速度要求也大幅提高。当宝洁向一些行业内知名的ISV发出需求通知的时候，富基融通原有的系统只能满足其40%多的需求。但富基融通在很短的时间内就组织起一个攻关小团队，奔赴广州，就驻扎在宝洁公司的附近，以方便随时了解客户的需求。很快，富基融通的解决方案就能够满足宝洁公司80%的需求了。最终，富基融通终于拿下了宝洁的项目。
正是凭着这样的顽强精神，富基融通拿下了强生、金佰利、百安居、佳世客、古驰、SOGO等越来越多的国际客户，迈出了走向国际化的第一步。
记者手记
性情中人颜艳春
手中拿着一本厚厚的《川端康成》，穿着一件印满篆字的纯棉中式立领短袖衫，蓄着一缕山羊胡，出现在记者面前的颜艳春与记者以前见过的许多企业领导人有很大不同。
“这套书一共有１３卷，我已经看到第１１卷了。要想了解日本的历史，一定要看这套书。另外还有两个人的历史，也应该多了解一下……”一谈到他喜爱的历史，颜艳春便口若悬河，滔滔不绝。而且，爱好研读历史书籍，并从历史中汲取营养的他，似乎也更愿意把他对历史的感悟用于企业的经营中。对记者而言，采访他是件比较有乐趣的事情，在他的讲述中，经常以历史事件做形象的比喻。
据颜艳春说，他现在的主要工作任务有三项，即企业的发展规划、资本市场关系的维护以及新业务模式的思考。“具体的经营，有经营团队负责，我就不用插手管太多了，也不应该管太多了。” 在采访之后，颜艳春还兴致勃勃地和记者谈论起正在举办的奥运赛事，以及他即将观看的足球决赛。
记者问他，在利润和规模两个指标中，你现在更看重哪一个？颜艳春直言不讳地说：“我更看重规模。我们的目标就是要在流通领域的软件开发商中占据市场份额第一的位置，成为名副其实的领导企业。”
“当我沿着长安街自西向东一路过来的时候，看到翠微商场、城乡百货、长安商场、百盛购物中心、百货大楼、贵友大厦等都是富基融通的客户的时候，心里真的非常自豪。”说这话的时候，颜艳春的眼睛显得格外有神。
１＋１＝１更重要
1997年4个人开始在海口创业，1998年因为武汉的一个软件开发项目而误打误撞进入流通软件领域，2000年将总部迁往北京谋求更大发展，销售额做到近千万元的规模，这时候的富基融通科技有限公司和国内很多领域的ISV一样，虽然在流通领域小有名气，但很难继续发展壮大。
2001年，富基融通得到了两家风险投资公司的投资，开始在公司治理方面走上规范化经营的道路，这与其他ISV的发展道路迥然不同。经过几年的发展，富基融通终于在2006年10月31日成功登陆纳斯达克，成为在那里上市的第一家来自中国的流通业软件企业。上市后18个月内，富基融通陆续投入1亿元连续并购重组6家软件企业。目前，富基融通已经发展成为600人规模、年销售额超过1亿元的软件开发企业。
并购容易，整合难，对任何一个企业都是如此。如何才能达到1＋1＞2的整合效果呢？相对于对结果的期望，颜艳春认为，文化的整合更为重要。如果两个企业在目标、思想、价值观等方面形成一致的认识，即1＋1＝1，那么在团队融合、组织架构调整、产品统一规划等方面调整就会顺利推进，在业务方面实现1＋1＞2也就是顺理成章的事情了。
破除ＩＳＶ长不大的魔咒
大家普遍认为，中国的ISV很难长大。“在流通领域，大大小小的ISV至少有150~160家，企业人数基本都超不过100人，而且麻雀虽小，五脏俱全，它们一般什么部门都有，什么领域的项目都敢承接，惨烈竞争的结果就是谁也活不好，谁也长不大。”至于为什么ISV难长大，颜艳春认为是物种决定的，业务模式决定ISV的发展无法跟上行业发展的步伐。
对于富基融通而言，企业上市的作用主要体现在资金和品牌两个方面。资金问题一直是国内ISV发展的瓶颈，有了上市获得的680万美元，再加上2007年3月再次融资的1000万美元，富基融通就有更多的资金进行行业整合。
“我们现在有资金，就可以有条件在百货、超市、专卖店、快速消费品、物流等流通领域的多个细分行业进行合理布局，这种整合并不是要消灭竞争对手，而是合并成一家人，而且让那些和以前的富基融通类似的ISV，能够获得更大的发展空间，让那些ISV的创始人多年的感情和事业投入获得放大效应的回报。”颜艳春表示，在品牌方面，在上市前，你再优秀，在大家眼中也和其他企业差不了多少；上市以后，品牌的知名度以及在业界的影响力就完全不可同日而语了。就好像以前只是一只公鸡，而现在一下子变成长颈鹿了，物种完全不同，大家对你的态度也就不同了。
有了资金，有了规模，就可以谋划大规模的集团作战，在各个重点的细分领域做更好的部署，把每个细分领域都做得更专业化，甚至做到数一数二的位置，而这一切，都需要有企业后台在文化、资金、管理体系、品牌等方面提供强大支持。
本土化还是国际化
“和国际厂商相比，我们是本地化企业，我们更了解中国市场的实际情况。”这是许多ISV在表白自己竞争优势的时候经常挂在嘴边的话。但颜艳春对此却有着截然相反的看法，“虽然我们目前在国内高端客户群中占据较大的市场份额，800多家客户中有40家像苏宁、联华、王府井百货、燕莎集团这样的中国百强零售商客户，但现在越来越多的国际客户进入中国市场，带来许多国际化的先进理念，因此我们也必须加速推进国际化进程，赢得更多的国际客户，甚至要考虑走出国门。”
據悉，富基融通的国际化进程计划分为三个阶段：第一阶段，就是在国内市场争取为更多的国际厂商服务，在服务的过程中，学习它们管理的独到之处，将这些国际化客户的基因融入到富基融通的软件产品中，为下一步真正走入国际市场做好准备；第二阶段，就是进入亚太、北美等重点市场，现在，已经有的国际化客户希望富基融通能在东南亚市场继续帮助它们搭建应用系统，此后，富基融通也会采取与当地合作伙伴合作的方式，进入日本、美国等市场；第三阶段，是实现全球双向整合，通过富基融通建立的中国进店网等B2B网站，将国外的流通企业引入国内市场，同时也将国内的供应商介绍给国外的流通企业。
不过，习惯了服务国内用户，要想在刺刀见红的市场竞争中抢到国际厂商的订单，还真要下一番苦功夫。
宝洁进入中国市场初期，完全采用全球统一的IT系统。但随着其在中国业务规模的扩大，原有的IT系统就越来越无法满足需求了。中国市场的需求更加复杂，对分销体系的响应速度要求也大幅提高。当宝洁向一些行业内知名的ISV发出需求通知的时候，富基融通原有的系统只能满足其40%多的需求。但富基融通在很短的时间内就组织起一个攻关小团队，奔赴广州，就驻扎在宝洁公司的附近，以方便随时了解客户的需求。很快，富基融通的解决方案就能够满足宝洁公司80%的需求了。最终，富基融通终于拿下了宝洁的项目。
正是凭着这样的顽强精神，富基融通拿下了强生、金佰利、百安居、佳世客、古驰、SOGO等越来越多的国际客户，迈出了走向国际化的第一步。
记者手记
性情中人颜艳春
手中拿着一本厚厚的《川端康成》，穿着一件印满篆字的纯棉中式立领短袖衫，蓄着一缕山羊胡，出现在记者面前的颜艳春与记者以前见过的许多企业领导人有很大不同。
“这套书一共有１３卷，我已经看到第１１卷了。要想了解日本的历史，一定要看这套书。另外还有两个人的历史，也应该多了解一下……”一谈到他喜爱的历史，颜艳春便口若悬河，滔滔不绝。而且，爱好研读历史书籍，并从历史中汲取营养的他，似乎也更愿意把他对历史的感悟用于企业的经营中。对记者而言，采访他是件比较有乐趣的事情，在他的讲述中，经常以历史事件做形象的比喻。
据颜艳春说，他现在的主要工作任务有三项，即企业的发展规划、资本市场关系的维护以及新业务模式的思考。“具体的经营，有经营团队负责，我就不用插手管太多了，也不应该管太多了。” 在采访之后，颜艳春还兴致勃勃地和记者谈论起正在举办的奥运赛事，以及他即将观看的足球决赛。
记者问他，在利润和规模两个指标中，你现在更看重哪一个？颜艳春直言不讳地说：“我更看重规模。我们的目标就是要在流通领域的软件开发商中占据市场份额第一的位置，成为名副其实的领导企业。”
“当我沿着长安街自西向东一路过来的时候，看到翠微商场、城乡百货、长安商场、百盛购物中心、百货大楼、贵友大厦等都是富基融通的客户的时候，心里真的非常自豪。”说这话的时候，颜艳春的眼睛显得格外有神。