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谁都想分的“蛋糕”
很多本土公司都视金融危机为“人才抄底”的绝佳时机，纷纷把目光投向海外的人才市场，借“危机”的东风网罗人才。但他们的“抄底”行动真的能够取得成功吗?我认为，危机的出现只是提供了更多的后备人选，但能否最终取得成功，还取决于企业是否有系统化的招聘流程以确保招聘的人员能够符合企业的需求!
十多年来，笔者直在帮助企业设计招聘解决方案，参与过1200多名管理、后备以及专业技术人员的招聘。这些招聘过程大部分都比较成功，但也有不太走运的案例。许多企业所面临的招聘困境要比我们想象的更糟，损失更是无法用金钱衡量。为什么招聘总是出错7招聘失败也并非都是由于招聘经理能力不足，但为什么我们凭借经验做出的决策或给出的结论往往是错误的呢?
“抄底招聘”常见的误区
招聘计划与公司战略脱节
许多公司都缺少系统的人力资源规划，对于公司未来的发展战略，以及公司战略对于人才的要求并不清晰。所以当机遇来临，很多企业还不清楚需要“抄底”什么人才，更不清楚所定义的“人才”对于公司战略实现的意义与价值。
如果招聘计划脱离了企业发展战略，当出现一个空缺职位时，便会面临巨大的时间和成本压力。公司甚至要求招聘经理在一个月内招聘名高管——显然这是一件非常困难、风险很大的事情。迫于压力，我们不得不在一些关键点上妥协，招聘便注定是失败的。
没有系统的规划，招聘只能关注于当下。于是，许多人才在未发挥作用时便失去了用武之地，我们不得不重启新一轮的招聘。曾经有一位客户招聘来一位海归博士，半年后，由于外部市场环境变化，公司不得不削减相关业务，随后，这名博士也郁闷地离开了公司。事实上，半年内这名博士一直在熟悉公司业务，还没有给公司贡献任何价值，就离开了公司。
尚未准确定义所需“人才”
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至动用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的具体要求，他们只有上级主管提供的职位描述及要求，有可能这个主管只花了十分钟的时间。许多人员并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我所经历的案例中，至少有30％是由于未准确定义人才标准，最终导致了招聘失败。
前任的劣势重于一切。许多管理者在开除一个不胜任的员工后，往往对这个员工所存在的问题深恶痛绝，而这些问题也成为他接下来招聘人员最关注的元素，因为他们再也不想忍受“折磨”。恰恰是这种心态，让他们忽略了完成此职位需要的另外一些重要的能力，也许新的继任者不再有前任的问题，但他又可能带来了新的问题。
招聘“超人”。在许多招聘过程中，尤其是招聘高层管理人员时，企业总是希望招聘一名“超人”式的管理者，例如招聘一名销售总监，却使用了一个营销副总裁 销售总监的要求。这种情况下，公司在经过一段时间的招聘后，发现根本招聘不到符合自己要求的人才，从而促使公司去重新审视自己的招聘条件，然后再开始新的招聘。但这种情况浪费了几个月的时间，接下来的招聘又面临极大的时间压力。
“自定义”招聘要求。这是最常见的招聘误区。当招聘一个行政主管时，职位描述往往是：“负责日常行政事务的管理”，但如果我们进行一个简单的讨论，并列出“行政主管每天的工作内容是什么，需要处理怎样的问题，”，结果就发生了变化。例如，甲公司的行政主管需要与其它部门协调沟通，甚至与外部供应商进行谈判：乙公司的行政主管只是处理一些日常事务，其它的沟通协调由其上司承担。显然，即使同样的职位，在不同的公司，甚至不同的阶段要求亦不同。这种“想当然”地招聘注定会导致失败。
没有评估标准的“真空评价”
在我们服务过的许多客户中，公司高层在招聘结束后的评价是：“约翰将是一位优秀的经理”，“我们相信这次招聘非常成功”之类的结论。但当被询问到“求职者的哪一方面能够给目前的职位带来价值”的时候，面试官的脸上往往呈现出惊诧的表情，因为他们无法清晰、准确地回答这个问题。
这种惊诧的背后，是由于面试官并没有清晰的评价标准。他们往往是以“此人是否是一位优秀的经理人”来进行评价的。试想，没有对职位的工作环境和求职者的能力进行完全的评估，面试官又如何能对求职者是否胜任给出准确的结论?约翰也许确实是一位优秀的经理，也许他是一位执行力非常强的经理，但未必是一位能够带领目前团队突破困境的领导者。
在面试过程中，面试考官往往喜欢问自己最喜欢的一系列问题，例如：“你为什么应聘这份工作?”“你对于自己未来的期望是什么?”“你为什么离开上一家公司”。事实上，求职者已经经历过了数次这样的“真空”提问，他们已经准备好了完美的答案给你。这种真空状态的评价，是无法做出候选者是否胜任职位的结论的。
缺乏有效的测评方法
据调查数据显示，有50％的公司仅通过面试来评估求职者，而实际上面试是所有评价方法中最简单、效度最差的一种。而其它的评价方法，需要HR掌握一些专业的技术才能够熟悉使用，尤其是人才测评，需要经过专业的认证培训方可正确使用。而有80％的HR认为自己缺乏人才评价与选拔的技能，需要接受专业培训。
四步优化招聘流程
金融危机的出现，让中国的企业，尤其是中小企业有了更多可选的人才。但能否在沙中淘出“金子”，就要看招聘的真“功夫”了。要想完成这样的工作，我们，必须将人才管理视为公司的一项战略，并基于自己的人才战略制订一个系统化的招聘流程。它可以使招聘工作在组织内更加透明化，企业和个人都会从中受益良多。最重要的是，系统化的招聘流程，可以帮助企业、HR和求职者共同明确实现成功招聘的重点。
明晰对“人才”的要求
“在金融危机下，我们应该‘抄底’人才，彻底解决我们人才供应不足的局面”。CE口之所以这样说，也许只是一个感性认识。但作为HR则需要明白：公司未来的发展战略是什么?这包括公司的商业目标、未来的挑战(国际化或者多元化)，以及预期的行业和市场变化。这些又对于我们所谓的“人才”提出什么样的挑战和要求?
明确职位对“人才”的要求
战略仅仅提供了一个大体的方向与框架，但不同的职位有不同的要求，如何准确定义职位显得尤为重要。可通过如下流程来清晰职位要求，
1 列出职位的工作清单。公司的各部门经理在招聘方面的技能与经验往往较薄弱，此时HR需要发挥作用，与相关人员进行沟通，通过流程来明确职位究竟要完成哪些工 作内容。例如：“这个职位每天的工作内容是什么，需要完成哪些具体事情?”“我们如何判断新经理是否称职?为什么?”等等。当然，不同的职位，询问的问题也不应该相同，也不止以上的问题。我们可以通过这样一个过程对职位要求清晰化。
在工作内容的澄清阶段，还应增加一个流程：从侧面角度确定职位要求。在招聘时，大多公司只向上看——据上级的要求来确定工作内容清单。但我们仍要清晰地看到，上级只能看到一部分内容，而同事与下级将提供不同的视角。这样你会有新的发现，而如果忽略了这些，你可能会将招聘带入到一个新的泥潭。
2 列出职位的能力清单。随着工作清单的清晰化，以及工作内容的深入，职位的能力清单也逐渐产生。譬如一个偏重于业务的销售主管，需要有高超的顾问式销售能力，而一个偏重于管理的销售经理，他要有非常好的管理和激励团队的能力。小公司的行政主管需要有协调、沟通，甚至与外包服务商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很强的执行力。
此时，需要注意不要落入招聘“超人”或“蜘蛛侠”的困境。实际上，没有人能够完成所有的工作，许多工作可以由他的上司、同事以及下级来完成。例如：对于销售总监的招聘，我们要清楚哪些工作是应该由CEO完成的，哪些工作是由销售副总裁完成。如果我们搞清了这些问题，我们就没有必要强求销售总监必须具备“超人”一样的能力。
无论是工作清单或者是清单的澄清，都需要一些经验和招聘技能。许多公司的HR，并不熟悉职位分析及能力澄清的过程，此时他们应该与咨询公司合作，或接受专业培训。这些培训将教会HR如何评估岗位所必需具备的技能和经验。
确立和评估求职者
常见的人员评估的方法包括结构化面试，针对性格特质、管理能力和领导风格的测评，以及利用情境模拟，由求职者来解决在管理职位中可能会面临的现实挑战(包括管理并指导下属：向主管提出战略计划)，无领导小组讨论、案例分析、公文筐作业等等。不同的评估方法能够评估不同的内容，而评估方法的选择取决于前面所确定的能力清单。
逻辑推理能力可以通过人才测评进行测量，而其它的评估方法很难测出这一方面能力。公文筐作业可以评估个人时间管理、危机处理的能力：形象、谈吐则需要通过面试来测量。相反，如果通过面试来测评一个人的工作动机就会有非常大的风险性。因为一个正在准备研究生考试的求职者，绝对可以在面试中充分展示自己对于这个公司、职位以及工作的激情。
许多公司在人才测评的使用上显得过于随意，他们往往随便选择一个测评工具使用，这容易错误地理解测评的结果，从而给公司或者求职者带来损失。在使用一家测评公司的产品前，一定要接受这个公司提供的认证培训，了解这个工具所测量的内容，以及使用的风险。人员测评流程旨在确保招聘参与者都能有一次积极有益的经历，既能凸显招聘企业的招聘流程完善，又能体现企业雇佣最出色人才的决心，同时也使求职者能在一个公正的流程中展示其各方面才能。
入职后的反馈信息、督导以及管理控制
通过一次完备的人员评估，不仅能够了解到求职者与此职位的匹配程度，可以了解求职者未来可能面临的问题。这些信息将有助于企业做出自信的人才决策，上级经理在其入职之前也可以做好充分的准备，还有助于对未来可能出现的问题进行必要的监控，从而降低企业的用人风险。
在评估结束后，可以将所有评估的内容整合成一份完备的报告，由招聘经理、上级主管对求职者提供入职前的督导服务，帮助入职者适应新的岗位，明晰自己可能面临的问题，甚至包括企业未来发展可能对候选者提出的新挑战。
很多本土公司都视金融危机为“人才抄底”的绝佳时机，纷纷把目光投向海外的人才市场，借“危机”的东风网罗人才。但他们的“抄底”行动真的能够取得成功吗?我认为，危机的出现只是提供了更多的后备人选，但能否最终取得成功，还取决于企业是否有系统化的招聘流程以确保招聘的人员能够符合企业的需求!
十多年来，笔者直在帮助企业设计招聘解决方案，参与过1200多名管理、后备以及专业技术人员的招聘。这些招聘过程大部分都比较成功，但也有不太走运的案例。许多企业所面临的招聘困境要比我们想象的更糟，损失更是无法用金钱衡量。为什么招聘总是出错7招聘失败也并非都是由于招聘经理能力不足，但为什么我们凭借经验做出的决策或给出的结论往往是错误的呢?
“抄底招聘”常见的误区
招聘计划与公司战略脱节
许多公司都缺少系统的人力资源规划，对于公司未来的发展战略，以及公司战略对于人才的要求并不清晰。所以当机遇来临，很多企业还不清楚需要“抄底”什么人才，更不清楚所定义的“人才”对于公司战略实现的意义与价值。
如果招聘计划脱离了企业发展战略，当出现一个空缺职位时，便会面临巨大的时间和成本压力。公司甚至要求招聘经理在一个月内招聘名高管——显然这是一件非常困难、风险很大的事情。迫于压力，我们不得不在一些关键点上妥协，招聘便注定是失败的。
没有系统的规划，招聘只能关注于当下。于是，许多人才在未发挥作用时便失去了用武之地，我们不得不重启新一轮的招聘。曾经有一位客户招聘来一位海归博士，半年后，由于外部市场环境变化，公司不得不削减相关业务，随后，这名博士也郁闷地离开了公司。事实上，半年内这名博士一直在熟悉公司业务，还没有给公司贡献任何价值，就离开了公司。
尚未准确定义所需“人才”
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至动用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们却不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的具体要求，他们只有上级主管提供的职位描述及要求，有可能这个主管只花了十分钟的时间。许多人员并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我所经历的案例中，至少有30％是由于未准确定义人才标准，最终导致了招聘失败。
前任的劣势重于一切。许多管理者在开除一个不胜任的员工后，往往对这个员工所存在的问题深恶痛绝，而这些问题也成为他接下来招聘人员最关注的元素，因为他们再也不想忍受“折磨”。恰恰是这种心态，让他们忽略了完成此职位需要的另外一些重要的能力，也许新的继任者不再有前任的问题，但他又可能带来了新的问题。
招聘“超人”。在许多招聘过程中，尤其是招聘高层管理人员时，企业总是希望招聘一名“超人”式的管理者，例如招聘一名销售总监，却使用了一个营销副总裁 销售总监的要求。这种情况下，公司在经过一段时间的招聘后，发现根本招聘不到符合自己要求的人才，从而促使公司去重新审视自己的招聘条件，然后再开始新的招聘。但这种情况浪费了几个月的时间，接下来的招聘又面临极大的时间压力。
“自定义”招聘要求。这是最常见的招聘误区。当招聘一个行政主管时，职位描述往往是：“负责日常行政事务的管理”，但如果我们进行一个简单的讨论，并列出“行政主管每天的工作内容是什么，需要处理怎样的问题，”，结果就发生了变化。例如，甲公司的行政主管需要与其它部门协调沟通，甚至与外部供应商进行谈判：乙公司的行政主管只是处理一些日常事务，其它的沟通协调由其上司承担。显然，即使同样的职位，在不同的公司，甚至不同的阶段要求亦不同。这种“想当然”地招聘注定会导致失败。
没有评估标准的“真空评价”
在我们服务过的许多客户中，公司高层在招聘结束后的评价是：“约翰将是一位优秀的经理”，“我们相信这次招聘非常成功”之类的结论。但当被询问到“求职者的哪一方面能够给目前的职位带来价值”的时候，面试官的脸上往往呈现出惊诧的表情，因为他们无法清晰、准确地回答这个问题。
这种惊诧的背后，是由于面试官并没有清晰的评价标准。他们往往是以“此人是否是一位优秀的经理人”来进行评价的。试想，没有对职位的工作环境和求职者的能力进行完全的评估，面试官又如何能对求职者是否胜任给出准确的结论?约翰也许确实是一位优秀的经理，也许他是一位执行力非常强的经理，但未必是一位能够带领目前团队突破困境的领导者。
在面试过程中，面试考官往往喜欢问自己最喜欢的一系列问题，例如：“你为什么应聘这份工作?”“你对于自己未来的期望是什么?”“你为什么离开上一家公司”。事实上，求职者已经经历过了数次这样的“真空”提问，他们已经准备好了完美的答案给你。这种真空状态的评价，是无法做出候选者是否胜任职位的结论的。
缺乏有效的测评方法
据调查数据显示，有50％的公司仅通过面试来评估求职者，而实际上面试是所有评价方法中最简单、效度最差的一种。而其它的评价方法，需要HR掌握一些专业的技术才能够熟悉使用，尤其是人才测评，需要经过专业的认证培训方可正确使用。而有80％的HR认为自己缺乏人才评价与选拔的技能，需要接受专业培训。
四步优化招聘流程
金融危机的出现，让中国的企业，尤其是中小企业有了更多可选的人才。但能否在沙中淘出“金子”，就要看招聘的真“功夫”了。要想完成这样的工作，我们，必须将人才管理视为公司的一项战略，并基于自己的人才战略制订一个系统化的招聘流程。它可以使招聘工作在组织内更加透明化，企业和个人都会从中受益良多。最重要的是，系统化的招聘流程，可以帮助企业、HR和求职者共同明确实现成功招聘的重点。
明晰对“人才”的要求
“在金融危机下，我们应该‘抄底’人才，彻底解决我们人才供应不足的局面”。CE口之所以这样说，也许只是一个感性认识。但作为HR则需要明白：公司未来的发展战略是什么?这包括公司的商业目标、未来的挑战(国际化或者多元化)，以及预期的行业和市场变化。这些又对于我们所谓的“人才”提出什么样的挑战和要求?
明确职位对“人才”的要求
战略仅仅提供了一个大体的方向与框架，但不同的职位有不同的要求，如何准确定义职位显得尤为重要。可通过如下流程来清晰职位要求，
1 列出职位的工作清单。公司的各部门经理在招聘方面的技能与经验往往较薄弱，此时HR需要发挥作用，与相关人员进行沟通，通过流程来明确职位究竟要完成哪些工 作内容。例如：“这个职位每天的工作内容是什么，需要完成哪些具体事情?”“我们如何判断新经理是否称职?为什么?”等等。当然，不同的职位，询问的问题也不应该相同，也不止以上的问题。我们可以通过这样一个过程对职位要求清晰化。
在工作内容的澄清阶段，还应增加一个流程：从侧面角度确定职位要求。在招聘时，大多公司只向上看——据上级的要求来确定工作内容清单。但我们仍要清晰地看到，上级只能看到一部分内容，而同事与下级将提供不同的视角。这样你会有新的发现，而如果忽略了这些，你可能会将招聘带入到一个新的泥潭。
2 列出职位的能力清单。随着工作清单的清晰化，以及工作内容的深入，职位的能力清单也逐渐产生。譬如一个偏重于业务的销售主管，需要有高超的顾问式销售能力，而一个偏重于管理的销售经理，他要有非常好的管理和激励团队的能力。小公司的行政主管需要有协调、沟通，甚至与外包服务商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很强的执行力。
此时，需要注意不要落入招聘“超人”或“蜘蛛侠”的困境。实际上，没有人能够完成所有的工作，许多工作可以由他的上司、同事以及下级来完成。例如：对于销售总监的招聘，我们要清楚哪些工作是应该由CEO完成的，哪些工作是由销售副总裁完成。如果我们搞清了这些问题，我们就没有必要强求销售总监必须具备“超人”一样的能力。
无论是工作清单或者是清单的澄清，都需要一些经验和招聘技能。许多公司的HR，并不熟悉职位分析及能力澄清的过程，此时他们应该与咨询公司合作，或接受专业培训。这些培训将教会HR如何评估岗位所必需具备的技能和经验。
确立和评估求职者
常见的人员评估的方法包括结构化面试，针对性格特质、管理能力和领导风格的测评，以及利用情境模拟，由求职者来解决在管理职位中可能会面临的现实挑战(包括管理并指导下属：向主管提出战略计划)，无领导小组讨论、案例分析、公文筐作业等等。不同的评估方法能够评估不同的内容，而评估方法的选择取决于前面所确定的能力清单。
逻辑推理能力可以通过人才测评进行测量，而其它的评估方法很难测出这一方面能力。公文筐作业可以评估个人时间管理、危机处理的能力：形象、谈吐则需要通过面试来测量。相反，如果通过面试来测评一个人的工作动机就会有非常大的风险性。因为一个正在准备研究生考试的求职者，绝对可以在面试中充分展示自己对于这个公司、职位以及工作的激情。
许多公司在人才测评的使用上显得过于随意，他们往往随便选择一个测评工具使用，这容易错误地理解测评的结果，从而给公司或者求职者带来损失。在使用一家测评公司的产品前，一定要接受这个公司提供的认证培训，了解这个工具所测量的内容，以及使用的风险。人员测评流程旨在确保招聘参与者都能有一次积极有益的经历，既能凸显招聘企业的招聘流程完善，又能体现企业雇佣最出色人才的决心，同时也使求职者能在一个公正的流程中展示其各方面才能。
入职后的反馈信息、督导以及管理控制
通过一次完备的人员评估，不仅能够了解到求职者与此职位的匹配程度，可以了解求职者未来可能面临的问题。这些信息将有助于企业做出自信的人才决策，上级经理在其入职之前也可以做好充分的准备，还有助于对未来可能出现的问题进行必要的监控，从而降低企业的用人风险。
在评估结束后，可以将所有评估的内容整合成一份完备的报告，由招聘经理、上级主管对求职者提供入职前的督导服务，帮助入职者适应新的岗位，明晰自己可能面临的问题，甚至包括企业未来发展可能对候选者提出的新挑战。