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【摘 要】 企业战略管理处于企业管理工作中之重要地位，可以堪称“管理中的核心竞争力”。是企业面对激烈的环境变化，作出的长远、全局的方案，是企业经营思想的体现，对于企业经营发展起到了重要的作用。
在日益竞争激烈的市场环境中，企业经营发展离不开战略管理，它能促使企业领导层密切关注外部环境变化，及时抓住机遇、规避风险；有利于企业优化配置内部资源，将企业的各种资源统一到企业战略之中，以避免资源分配与重点工作安排上的偏颇；同时对企业内部的高效运行起导向作用，有利于提高组织的协同作战能力。
20世纪80年代计划经济占主导地位，在这种体制下，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应虽有一定的竞争，但总体而言竞争程度低。进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，改革开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，企业之间的竞争日益走向全面竞争，竞争程度日益激烈。
江淮商用车十二五战略是把握汽车产业发展机遇，加大全球化资本运作力度，推动业务结构优化调整，形成核心业务和战略业务协同发展的鲜明格局。巩固发展核心业务，力争轻卡全球前三甲的市场地位；稳健发展战略业务，力争乘用车在自主品牌阵营中数一数二的位次；主动布局新能源汽车，力争进入自主品牌新能源汽车前三名。坚持质量效益型道路，质量优先规模，以品质塑造品牌，在汽车行业率先实现由中国制造向中国品牌的跨越。在十二五末，力争实现整车销售突破150万辆，总体销售收入突破1000亿元。利用5到10年的时间，把JAC打造成具有较强国际竞争力的中国汽车业主力厂商。
商用车战略管理是一个动态的过程，主要包括战略制定、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。战略的实现离不开机制、组织、领导的支持和保证。
根据在企业运营的过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略也应该作相应和调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已经适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略已经不适用时，才有必要制定新的战略。十一五末我们认真对商用车三大业务进行了有效总结，坚持正确的造车理念；坚持推进战略转型不动摇；坚持结构调整不动摇等战略成功经验，同时，找出了存在的问题。例如：总体业绩虽有增长，但与行业内领先企业比较仍有差距；战线过长导致资源分散，部分优势核心业务投入不足；先导性市场研究严重不足，品牌体系需要重新梳理等等。
同时建立一套战略控制系统和控制网络，由战略领导小组负责对公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。业务控制系统是指在商用车的主控部门及主要战略职能的控制，包括战略经营单位和职能部门两个层次，关注的是公司下属单位在实现构成战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了公司战略为他们规定的目标，这一部分战略控制由战略领导小组的其他分组分别监控相关的战略职能实施情况，并提出改进措施，主要是对各职能战略的目标、标准的完成情况和战略环境进行监督和审计；作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员在日常工作中进行，战略领导小组只要负责检查和监督。
在确定了战略控制系统之后，在此基础上企业要建立具体的战略控制网络，以保证战略控制工作能够切实可行的开展。通过战略控制系统对战略领导小组内部进行了具体的分工之后，战略领导小组各方面的工作开展应当遵循一定的战略控制过程进行。
企业战略控制与评价标准是战略控制的首要条件。评价标准采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须与企业的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内业绩优异者，其他参照企业进行横向比较。
实际工作成果是战略在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。通过信息系统把各种战略目标执行的信号汇集起来，这些信号必须与战略目标相对应。要获得实际的准确成果，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。
由于组织是开放性的，外界环境是公司的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描，广泛收集公司所处环境的信息。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。每当决定战略和长期计划，最高管理层都力求预测和理解企业环境的变化。
通过集中调查研究特定的领域，有计划的慎重选取合用的信息。按照集中程度的高低，又可以将通查和精查细分为观察和监视，调查和研究。观察是为了取得一般信息或者特定问题加深理解，或者为了选取关于某一件事要注意的信息而利用这些扫描方式。监视是注意有明确意义的信息或信息源领域。调查意味着为了某一特定的目的的收集特定的信息，在较狭窄的范围内进行有计划的调查活动。研究是为了特定的目的而收集特定的信息，是正式成为体系的活动。
审查公司各项战略绩效指标的完成情况，并结合环境情况对战略实施计划的完成情况进行客观的分析与研究。主要是将各项绩效指标和标准和实际值进行对比研究，并分析其原因。
评价战略成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，一般来说，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，这也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。
（作者单位：安徽江淮汽车股份有限公司商用车公司）
在日益竞争激烈的市场环境中，企业经营发展离不开战略管理，它能促使企业领导层密切关注外部环境变化，及时抓住机遇、规避风险；有利于企业优化配置内部资源，将企业的各种资源统一到企业战略之中，以避免资源分配与重点工作安排上的偏颇；同时对企业内部的高效运行起导向作用，有利于提高组织的协同作战能力。
20世纪80年代计划经济占主导地位，在这种体制下，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应虽有一定的竞争，但总体而言竞争程度低。进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，改革开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，企业之间的竞争日益走向全面竞争，竞争程度日益激烈。
江淮商用车十二五战略是把握汽车产业发展机遇，加大全球化资本运作力度，推动业务结构优化调整，形成核心业务和战略业务协同发展的鲜明格局。巩固发展核心业务，力争轻卡全球前三甲的市场地位；稳健发展战略业务，力争乘用车在自主品牌阵营中数一数二的位次；主动布局新能源汽车，力争进入自主品牌新能源汽车前三名。坚持质量效益型道路，质量优先规模，以品质塑造品牌，在汽车行业率先实现由中国制造向中国品牌的跨越。在十二五末，力争实现整车销售突破150万辆，总体销售收入突破1000亿元。利用5到10年的时间，把JAC打造成具有较强国际竞争力的中国汽车业主力厂商。
商用车战略管理是一个动态的过程，主要包括战略制定、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。战略的实现离不开机制、组织、领导的支持和保证。
根据在企业运营的过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略也应该作相应和调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已经适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略已经不适用时，才有必要制定新的战略。十一五末我们认真对商用车三大业务进行了有效总结，坚持正确的造车理念；坚持推进战略转型不动摇；坚持结构调整不动摇等战略成功经验，同时，找出了存在的问题。例如：总体业绩虽有增长，但与行业内领先企业比较仍有差距；战线过长导致资源分散，部分优势核心业务投入不足；先导性市场研究严重不足，品牌体系需要重新梳理等等。
同时建立一套战略控制系统和控制网络，由战略领导小组负责对公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。业务控制系统是指在商用车的主控部门及主要战略职能的控制，包括战略经营单位和职能部门两个层次，关注的是公司下属单位在实现构成战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了公司战略为他们规定的目标，这一部分战略控制由战略领导小组的其他分组分别监控相关的战略职能实施情况，并提出改进措施，主要是对各职能战略的目标、标准的完成情况和战略环境进行监督和审计；作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员在日常工作中进行，战略领导小组只要负责检查和监督。
在确定了战略控制系统之后，在此基础上企业要建立具体的战略控制网络，以保证战略控制工作能够切实可行的开展。通过战略控制系统对战略领导小组内部进行了具体的分工之后，战略领导小组各方面的工作开展应当遵循一定的战略控制过程进行。
企业战略控制与评价标准是战略控制的首要条件。评价标准采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须与企业的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内业绩优异者，其他参照企业进行横向比较。
实际工作成果是战略在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。通过信息系统把各种战略目标执行的信号汇集起来，这些信号必须与战略目标相对应。要获得实际的准确成果，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。
由于组织是开放性的，外界环境是公司的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描，广泛收集公司所处环境的信息。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。每当决定战略和长期计划，最高管理层都力求预测和理解企业环境的变化。
通过集中调查研究特定的领域，有计划的慎重选取合用的信息。按照集中程度的高低，又可以将通查和精查细分为观察和监视，调查和研究。观察是为了取得一般信息或者特定问题加深理解，或者为了选取关于某一件事要注意的信息而利用这些扫描方式。监视是注意有明确意义的信息或信息源领域。调查意味着为了某一特定的目的的收集特定的信息，在较狭窄的范围内进行有计划的调查活动。研究是为了特定的目的而收集特定的信息，是正式成为体系的活动。
审查公司各项战略绩效指标的完成情况，并结合环境情况对战略实施计划的完成情况进行客观的分析与研究。主要是将各项绩效指标和标准和实际值进行对比研究，并分析其原因。
评价战略成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，一般来说，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，这也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。
（作者单位：安徽江淮汽车股份有限公司商用车公司）