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当下的国企也面临着类似的窘境：政府主管部门(或组织部)管着“帽子”，国资委管着“票子”(负责国企负责人绩效考核、薪酬福利和资产经营状况的评价与管理)，发改委(或行业主管部门)管着“案子”(即负责确定企业的发展、战略和投资方向)。其间“帽子”即国企领导人的任命权和使用权最重要，它决定
着“票子”和“案子”
2011中国企业500强依旧是国企的天下，316家上榜国企占比63.2％。统计数据显示，全国规模以上工业企业中，总量不到5％的国有及国有控制工业企业，占用的资产总额超过四成，但其资源使用效率却远低于其他所有制企业。今年上半年，全国规模以上工业企业实现利润同比增长28.7％，其中国有及国有控股企业增长20.2％，远低于集体企业33.8％、私营企业47.2％的增幅。
国资委有关负责人曾表示，国有企业的资产实际上是国家和全体人民的一笔储蓄，一旦以后急需用钱时，完全可以动用。可是，占用了这么多社会资源的国企“储钱罐”，其经营效益却始终低于社会平均水平，这直接导致了全体国民财富的“缩水”。一方面，国企对社会资源的大量占有，对其他所有制企业产生了极大的挤出效应，压迫着其他类型企业的生存空间，严重制约了经济社会的活力和进一步发展的空间；另一方面，其普遍低下的管理效率和管理水平，加剧了社会资源的“错配”，并造成了社会资源的极大浪费和国民财富的“缩水”。那么，到底是什么造成了人们寄予厚望的国有企业的盈利水平低下?国企经营管理水平提升和发展进步的天花板到底是什么，该如何去打破它?这是奉行社会主义市场经济体制的当代中国必须面对、思考和解决的问题。
体制天花板引发深层困境
当我们深入到经营管理的实战中时就会发现，国有企业治理结构和现代企业管理制度其实还都停留在“术”的层面，并未触及制约国企成长、发展与进步的核心——“政企不分、官商一体”的体制天花板。由于这一体制天花板的存在。许多动机良好、设计科学的治理机制和运营管理制度最后都被化解于无形，不但没有起到应有的作用，反而在体制面前被证明了“没有用”。使得很多国有企业在经过改革的尝试后，反而进一步陷入“停滞”甚至“倒退”的发展泥潭。这一体制天花板对国企发展的深层次制约突出表现在两方面。
一是没有人真正对企业的未来及长期可持续发展负责。由于国企一把手多由上级任命且常常任期不定，所以国企虽然不乏“负责人”，却很少有人需要真正对企业的未来及长期可持续发展“负责任”。典型表现为：“一把手”只关心自己任期内的事情，甚至会出现一种另类的“59岁现象”。例如一家省属大型国企“一把手”在离任前的几年里大幅派发各种奖金、福利。员工虽然对其“称颂不已”，但企业留给继任者的积蓄却大大减少。而且，好几个候选人因担心接手后“高奖金、高福利”的政策不能延续，招来员工的不满，而不愿到该企业任职。导致该企业在老厂长退休以后很长一段时间内“一把手”缺位。
二是企业往往缺乏长期规划，基本上是一任领导一种做法。不仅仅是企业的发展战略和目标会推倒重来，甚至企业的基础运行管理体系也会被“搁置”或者“大变脸”。某家大型央企由于地方公司(特别是省、市一级公司)“一把手”调动频繁，其大力推行的现代企业绩效管理体系建设工作，就经常因为不同领导的认识差异或关注点不同而出现搁置、倒退甚至荒废。
更有甚者，有的国企竟连是不是能取得业绩都无所谓。例如一家注册资金1000万、成立两年多的省属国企，其经营收入仅能满足公司不足十名员工的正常工资开销，但其董事长却并不以为意。深入了解才知道，这家公司系由省财政拨款为主，省属某大型国有企业参股设立，归省委组织部管辖。财政拨款之后便再无跟进，而对另一个国企股东来说300万出资额只算是“毛毛雨”，“权当和组织部门搞好关系了”。
国企变革的雄心与实践往往屈服于无形的官僚化体制。由于“一把手”及班子成员主要由上级任命，而且往往调动频繁，他们并不会真正对其所辖企业进行大刀阔斧的深入整顿，也无意因改革而触动企业的既得利益者。所以，在这些企业中，真正左右和影响其发展的是那些不经常调动的(特别是不跨省、不跨系统调动)各级管理者和老员工。他们对企业最致命的影响就是通过其既有的“权力”、“资源”或“关系”，把自己的亲戚、朋友、子弟都引进到企业中来，分享国企的“盛宴”。同时还在企业中造成了盘根错节、错综复杂的人际关系。在这样的企业中，很多管理者(甚至是一些分子公司的“一把手”)都不得不小心翼翼。因为你一旦不小心说错了话、办错事了、得罪了不该得罪的人，你的整个职业生涯就会受到严重的影响。
在笔者辅导的好几个大型央企或地方国企中，其绩效管理、薪酬激励、定岗定编制度等现代企业制度的管理变革最终都“无疾而终”或“不了了之”，其核心原因就是，当你真正想要动真格的时候，你发现，到处都是你动不了的人。而如果你总是拿那些没权没势的普通员工开刀的话，轻则导致员工的不满、对立，带来生产安全隐患；重则导致员工上访等群体性事件或恶性生产事故的发生。而在国有企业中，由于员工“能进不能出”、由于上访的“一票否决”，很少有管理者能够真正下决心推进现代企业管理制度的落实。
而这种官僚化体制最大的副作用就是对“希望”的扼杀。相当一部分当初激情饱满的新进大学生和立志变革的新任管理者们，在经过几年的“磨砺”之后，都变得麻木起来，并且自觉融入到了老职工和老体系的“队伍”中去。我们在调研中最常听到的一类观点就是：“在这种超大型的、超稳定的国有企业中，很多员工从事的都是一眼能望到头的职业。不会暴富，也饿不死。你浮躁也没有用，奋力拼搏也不太使得上劲。大多数人选择的是放慢步伐，慢慢来。没有太高的期望，也没有太多的失望和焦虑。”于是。无数青年才俊的智力资源就在官僚化的体制中慢慢消磨。亟需理顺“帽子”、“票子”和“案子”
就像当年湖南省高院的一位法官评价矛盾重重的司法体系时说的，我们是“有良心没办法”：书记管着“帽子”，市长管着“票子”，政法委管着“案子”。同样的，当下的国企也面临类似的窘境：政府主管部门(或组织部)管着“帽子”，国资委管着“票子”(负责国企负责人绩效考核、薪酬福利和资产经营状况的评价与管理)，发改委(或行业主管部门)管着“案子”(即负责确定企业的发展、战略和投资方向)。其间“帽子”即国企领导人的任命权和使用权最重要，它决定着“票子”和“案子”。当国企老总眼睛总盯着负责自己“帽子”的政府主管部门，心里盘算着能不能在仕途上更进一步或转而从政时，我们又怎么能够期待他们全心全意按照市场的要求去为企业选择和确定一个良好的未来发展方向，并且坚定不移地去改变、夯实企业运营发展的基础呢?
企业的运营管控，最核心的就是要理顺企业的“人权、财权、事权”管理体制。只有“帽子”、“票子”和“案子”理顺了，企业才能真正按照市场化的要求去发展和运作。有消息表明，新一任国资委目标已经越来越清晰——“国有大企业最终的体制模式很可能就是一个干干净净的上市公司”。若果真如此，国企将有希望真正拥有自己的独立“法人格”，国企管理者将有希望真正按照市场化的要求来管理和运营自己辖下的国企，国有企业将有希望获得和其他所有制企业一样甚至更好的经营效益。
(作者系北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁)
着“票子”和“案子”
2011中国企业500强依旧是国企的天下，316家上榜国企占比63.2％。统计数据显示，全国规模以上工业企业中，总量不到5％的国有及国有控制工业企业，占用的资产总额超过四成，但其资源使用效率却远低于其他所有制企业。今年上半年，全国规模以上工业企业实现利润同比增长28.7％，其中国有及国有控股企业增长20.2％，远低于集体企业33.8％、私营企业47.2％的增幅。
国资委有关负责人曾表示，国有企业的资产实际上是国家和全体人民的一笔储蓄，一旦以后急需用钱时，完全可以动用。可是，占用了这么多社会资源的国企“储钱罐”，其经营效益却始终低于社会平均水平，这直接导致了全体国民财富的“缩水”。一方面，国企对社会资源的大量占有，对其他所有制企业产生了极大的挤出效应，压迫着其他类型企业的生存空间，严重制约了经济社会的活力和进一步发展的空间；另一方面，其普遍低下的管理效率和管理水平，加剧了社会资源的“错配”，并造成了社会资源的极大浪费和国民财富的“缩水”。那么，到底是什么造成了人们寄予厚望的国有企业的盈利水平低下?国企经营管理水平提升和发展进步的天花板到底是什么，该如何去打破它?这是奉行社会主义市场经济体制的当代中国必须面对、思考和解决的问题。
体制天花板引发深层困境
当我们深入到经营管理的实战中时就会发现，国有企业治理结构和现代企业管理制度其实还都停留在“术”的层面，并未触及制约国企成长、发展与进步的核心——“政企不分、官商一体”的体制天花板。由于这一体制天花板的存在。许多动机良好、设计科学的治理机制和运营管理制度最后都被化解于无形，不但没有起到应有的作用，反而在体制面前被证明了“没有用”。使得很多国有企业在经过改革的尝试后，反而进一步陷入“停滞”甚至“倒退”的发展泥潭。这一体制天花板对国企发展的深层次制约突出表现在两方面。
一是没有人真正对企业的未来及长期可持续发展负责。由于国企一把手多由上级任命且常常任期不定，所以国企虽然不乏“负责人”，却很少有人需要真正对企业的未来及长期可持续发展“负责任”。典型表现为：“一把手”只关心自己任期内的事情，甚至会出现一种另类的“59岁现象”。例如一家省属大型国企“一把手”在离任前的几年里大幅派发各种奖金、福利。员工虽然对其“称颂不已”，但企业留给继任者的积蓄却大大减少。而且，好几个候选人因担心接手后“高奖金、高福利”的政策不能延续，招来员工的不满，而不愿到该企业任职。导致该企业在老厂长退休以后很长一段时间内“一把手”缺位。
二是企业往往缺乏长期规划，基本上是一任领导一种做法。不仅仅是企业的发展战略和目标会推倒重来，甚至企业的基础运行管理体系也会被“搁置”或者“大变脸”。某家大型央企由于地方公司(特别是省、市一级公司)“一把手”调动频繁，其大力推行的现代企业绩效管理体系建设工作，就经常因为不同领导的认识差异或关注点不同而出现搁置、倒退甚至荒废。
更有甚者，有的国企竟连是不是能取得业绩都无所谓。例如一家注册资金1000万、成立两年多的省属国企，其经营收入仅能满足公司不足十名员工的正常工资开销，但其董事长却并不以为意。深入了解才知道，这家公司系由省财政拨款为主，省属某大型国有企业参股设立，归省委组织部管辖。财政拨款之后便再无跟进，而对另一个国企股东来说300万出资额只算是“毛毛雨”，“权当和组织部门搞好关系了”。
国企变革的雄心与实践往往屈服于无形的官僚化体制。由于“一把手”及班子成员主要由上级任命，而且往往调动频繁，他们并不会真正对其所辖企业进行大刀阔斧的深入整顿，也无意因改革而触动企业的既得利益者。所以，在这些企业中，真正左右和影响其发展的是那些不经常调动的(特别是不跨省、不跨系统调动)各级管理者和老员工。他们对企业最致命的影响就是通过其既有的“权力”、“资源”或“关系”，把自己的亲戚、朋友、子弟都引进到企业中来，分享国企的“盛宴”。同时还在企业中造成了盘根错节、错综复杂的人际关系。在这样的企业中，很多管理者(甚至是一些分子公司的“一把手”)都不得不小心翼翼。因为你一旦不小心说错了话、办错事了、得罪了不该得罪的人，你的整个职业生涯就会受到严重的影响。
在笔者辅导的好几个大型央企或地方国企中，其绩效管理、薪酬激励、定岗定编制度等现代企业制度的管理变革最终都“无疾而终”或“不了了之”，其核心原因就是，当你真正想要动真格的时候，你发现，到处都是你动不了的人。而如果你总是拿那些没权没势的普通员工开刀的话，轻则导致员工的不满、对立，带来生产安全隐患；重则导致员工上访等群体性事件或恶性生产事故的发生。而在国有企业中，由于员工“能进不能出”、由于上访的“一票否决”，很少有管理者能够真正下决心推进现代企业管理制度的落实。
而这种官僚化体制最大的副作用就是对“希望”的扼杀。相当一部分当初激情饱满的新进大学生和立志变革的新任管理者们，在经过几年的“磨砺”之后，都变得麻木起来，并且自觉融入到了老职工和老体系的“队伍”中去。我们在调研中最常听到的一类观点就是：“在这种超大型的、超稳定的国有企业中，很多员工从事的都是一眼能望到头的职业。不会暴富，也饿不死。你浮躁也没有用，奋力拼搏也不太使得上劲。大多数人选择的是放慢步伐，慢慢来。没有太高的期望，也没有太多的失望和焦虑。”于是。无数青年才俊的智力资源就在官僚化的体制中慢慢消磨。亟需理顺“帽子”、“票子”和“案子”
就像当年湖南省高院的一位法官评价矛盾重重的司法体系时说的，我们是“有良心没办法”：书记管着“帽子”，市长管着“票子”，政法委管着“案子”。同样的，当下的国企也面临类似的窘境：政府主管部门(或组织部)管着“帽子”，国资委管着“票子”(负责国企负责人绩效考核、薪酬福利和资产经营状况的评价与管理)，发改委(或行业主管部门)管着“案子”(即负责确定企业的发展、战略和投资方向)。其间“帽子”即国企领导人的任命权和使用权最重要，它决定着“票子”和“案子”。当国企老总眼睛总盯着负责自己“帽子”的政府主管部门，心里盘算着能不能在仕途上更进一步或转而从政时，我们又怎么能够期待他们全心全意按照市场的要求去为企业选择和确定一个良好的未来发展方向，并且坚定不移地去改变、夯实企业运营发展的基础呢?
企业的运营管控，最核心的就是要理顺企业的“人权、财权、事权”管理体制。只有“帽子”、“票子”和“案子”理顺了，企业才能真正按照市场化的要求去发展和运作。有消息表明，新一任国资委目标已经越来越清晰——“国有大企业最终的体制模式很可能就是一个干干净净的上市公司”。若果真如此，国企将有希望真正拥有自己的独立“法人格”，国企管理者将有希望真正按照市场化的要求来管理和运营自己辖下的国企，国有企业将有希望获得和其他所有制企业一样甚至更好的经营效益。
(作者系北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁)