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ＥＲＰ即企业资源计划系统，是由美国的Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ Ｉｎｃ.咨询公司在１９９０年提出的。最早发韧于制造业，后逐渐扩展到其它行业，成为企业管理系统的代名词。从ＥＲＰ的发展起源来看，ＥＲＰ的概念原本十分狭窄，狭义的ＥＲＰ仅仅局限在制造业的企业资源计划方面。但是随着供需链管理（ＳＣＭ）和企业业务流程重组（ＢＲＰ）等管理理论的引入，ＥＲＰ所管理的对象包括了企业人、财、物、信息等所有的资源和产、供、销等所有业务。ＥＲＰ扩展了企业内部各种管理功能的信息集成，而且超出了企业本身的范围，实现了整个供需链上所有相关业务的信息集成。因此，它的外延也逐渐扩大，产生了广义的ＥＲＰ，我们称之为“泛ＥＲＰ”。
一、我国ＥＲＰ实施的简要回顾
第一阶段：启动期。这一阶段几乎贯穿了上世纪８０年代，其主要特点是立足于ＭＲＰＩＩ的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段，即“国外的ＭＲＰＩＩ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。
第二阶段：成长期。这一阶段大致是从１９９０年至１９９６年，其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，即被人称为“三个三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件，且主要还是定位在ＭＲＰＩＩ软件的推广与应用上，而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。
第三阶段：成熟期。该时期是从１９９７年开始，其主要特点是ＥＲＰ的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ＥＲＰ应用的“成熟阶段”。
二、我国ＥＲＰ的实施现状及难点
１.目标不明确。明确的实施目标对实施ＥＲＰ项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。
２.认识不明确。对ＥＲＰ项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ＥＲＰ项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
３.企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖。加入ＷＴＯ后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ＥＲＰ的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ＥＲＰ系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
４.实施矛盾多。ＥＲＰ的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾；ＥＲＰ的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与ＩＴ系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与ＩＴ技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
三、ＥＲＰ项目的实施策略
１.建立和健全适应ＥＲＰ应用的组织结构。信息系统和组织机构是相互联系的。ＥＲＰ的应用牵涉到企业的方方面面，领导的决策、承诺和参与是ＥＲＰ系统的要求，在组织机构上做必要的调整。有必要由各部门富有经验的管理者组成一个企业管理专门小组，负责不断分析研究和规范公司业务工作流程，推进整个公司的信息管理。
２.一把手坚决支持，中低层员工积极参与。ＥＲＰ的实施不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个ＩＴ项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ＥＲＰ的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ＥＲＰ。联想的ＥＲＰ系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系。他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ＥＲＰ，责任人将被撤职。
企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用ＥＲＰ提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ＥＲＰ的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ＥＲＰ实施付出的时间、金钱得到切实的收益。
３.良好的管理基础。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一分技术，两分管理，七分数据”的感慨；④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。
４.做好需求分析。将营销、财务、车间管理集成到ＥＲＰ系统中去，充分了解业务需求和ＥＲＰ功能。
５.长远规划，分阶段实施。理论上完整的ＥＲＰ系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ＥＲＰ子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ＥＲＰ实施计划，明确ＥＲＰ实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ＥＲＰ应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ＥＲＰ通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ＥＲＰ，也不可能一下子实施ＥＲＰ中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ＥＲＰ项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ＥＲＰ项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ＥＲＰ项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。
６.选择好的ＥＲＰ软件供应商和管理咨询公司。各个企业实施的ＥＲＰ项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ＥＲＰ供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ＥＲＰ厂商，有些是从财务软件转型做ＥＲＰ，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从ＭＲＰ扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ＥＲＰ厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格上缺乏优势。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣，在考核了ＥＲＰ软件商的公司资信、ＥＲＰ软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ＥＲＰ软件供应商。咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。国外企业实施ＥＲＰ时惯常采用方式是由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。
７.加强对有关人员的培训。ＥＲＰ的使用最终要落实到业务管理上，它的主角是各级管理者而不是电脑工程师。实施ＥＲＰ能取得初步成功，也正是管理人员的理解和积极投入的结果。要扩大ＥＲＰ的应用，必须对广大管理者进一步进行深入的培训以提高他们的应用水平。
总之，ＥＲＰ实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ＥＲＰ，首先要学习和领悟先进的管理思想。只有企业内部对ＥＲＰ代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ＥＲＰ软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ＥＲＰ实施工作做好。
（作者单位：盐城工学院）
一、我国ＥＲＰ实施的简要回顾
第一阶段：启动期。这一阶段几乎贯穿了上世纪８０年代，其主要特点是立足于ＭＲＰＩＩ的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段，即“国外的ＭＲＰＩＩ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。
第二阶段：成长期。这一阶段大致是从１９９０年至１９９６年，其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，即被人称为“三个三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件，且主要还是定位在ＭＲＰＩＩ软件的推广与应用上，而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。
第三阶段：成熟期。该时期是从１９９７年开始，其主要特点是ＥＲＰ的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ＥＲＰ应用的“成熟阶段”。
二、我国ＥＲＰ的实施现状及难点
１.目标不明确。明确的实施目标对实施ＥＲＰ项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。
２.认识不明确。对ＥＲＰ项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ＥＲＰ项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
３.企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖。加入ＷＴＯ后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ＥＲＰ的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ＥＲＰ系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。
４.实施矛盾多。ＥＲＰ的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾；ＥＲＰ的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与ＩＴ系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与ＩＴ技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。
三、ＥＲＰ项目的实施策略
１.建立和健全适应ＥＲＰ应用的组织结构。信息系统和组织机构是相互联系的。ＥＲＰ的应用牵涉到企业的方方面面，领导的决策、承诺和参与是ＥＲＰ系统的要求，在组织机构上做必要的调整。有必要由各部门富有经验的管理者组成一个企业管理专门小组，负责不断分析研究和规范公司业务工作流程，推进整个公司的信息管理。
２.一把手坚决支持，中低层员工积极参与。ＥＲＰ的实施不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个ＩＴ项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ＥＲＰ的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ＥＲＰ。联想的ＥＲＰ系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系。他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ＥＲＰ，责任人将被撤职。
企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用ＥＲＰ提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ＥＲＰ的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ＥＲＰ实施付出的时间、金钱得到切实的收益。
３.良好的管理基础。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一分技术，两分管理，七分数据”的感慨；④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。
４.做好需求分析。将营销、财务、车间管理集成到ＥＲＰ系统中去，充分了解业务需求和ＥＲＰ功能。
５.长远规划，分阶段实施。理论上完整的ＥＲＰ系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ＥＲＰ子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ＥＲＰ实施计划，明确ＥＲＰ实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ＥＲＰ应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ＥＲＰ通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ＥＲＰ，也不可能一下子实施ＥＲＰ中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ＥＲＰ项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ＥＲＰ项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ＥＲＰ项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。
６.选择好的ＥＲＰ软件供应商和管理咨询公司。各个企业实施的ＥＲＰ项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ＥＲＰ供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ＥＲＰ厂商，有些是从财务软件转型做ＥＲＰ，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从ＭＲＰ扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ＥＲＰ厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格上缺乏优势。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣，在考核了ＥＲＰ软件商的公司资信、ＥＲＰ软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ＥＲＰ软件供应商。咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。国外企业实施ＥＲＰ时惯常采用方式是由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。
７.加强对有关人员的培训。ＥＲＰ的使用最终要落实到业务管理上，它的主角是各级管理者而不是电脑工程师。实施ＥＲＰ能取得初步成功，也正是管理人员的理解和积极投入的结果。要扩大ＥＲＰ的应用，必须对广大管理者进一步进行深入的培训以提高他们的应用水平。
总之，ＥＲＰ实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ＥＲＰ，首先要学习和领悟先进的管理思想。只有企业内部对ＥＲＰ代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ＥＲＰ软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ＥＲＰ实施工作做好。
（作者单位：盐城工学院）