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近年来国资委为提升国有企业的管理水平，建立、健全风险内控体系，大力倡导财务共享服务模式的推广与应用。作为国民经济重要支柱产业之一的建筑施工行业，财务共享服务模式的推进是增强企业精细化管理、实现企业持续发展 、促进企业全面深化改革的重要力量。在财务共享服务模式的推广过程中，国有施工企业也积极发挥自身优势，承担企业的社会责任，通过逐步探索实践，对财务共享服务模式自身有了一定的探索和理解，同时，对于财务共享服务模式下工程项目财务管理也积累了一定的经验，并且开始研究新模式下工程项目财务管理的转型。本文重点对传统模式下工程项目财务管理存在的主要问题进行剖析，针对问题进而研究财务共享服务模式对工程项目财务管理水平的提高以及加快工程项目财务管理转型的有效措施。
一、传统模式工程項目财务管理存在的主要问题
（一）会计基础工作薄弱
大型施工企业通常下属子公司、分公司较多，各个子公司、分公司之间可能在管理模式、管理思路等方面均存在差异。如果各公司在会计基础工作方面要求不完全统一，加之所属项目部财务人员对会计基础工作规定的贯彻执行不一致，就将有可能造成部分工程项目会计基础工作薄弱。会计基础工作薄弱可能表现在以下方面：原始凭证审核不严、签字程序履行不全、会计记账科目乱用、日记账及各种辅助台账登记不及时、成本费用归集滞后、会计档案资料整理不规范等。
（二）风险管控能力较差
国内施工企业工程项目的数量、规模、技术已经逐渐朝着多样性、复杂性、科技性与综合性的方向发展，在发展的同时会受到来自当地政府部门、法律法规、社会形势、地理气候、技术规范等多方面要求的影响与制约，因此工程项目的风险不可小觑。在实际施工过程中，部分工程项目由于管理水平、人员素质等原因，风险防范意识比较淡薄、风险识别不够全面、风险管控职责划分不清、风险管控整体思路尚未建立。工程项目法律、税务、用工、审计等方面的风险管控能力均有待提高。
（三）精细化管理水平不高
精细化管理的本质在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。在实际中，部分工程项目把施工进度放到第一位，重“干”轻“算”，从而导致精细化管理只是纸上谈兵。虽然保证了施工生产进度，却忽视了质量管理、安全管理、经济管理、财务管理等等方面。如果不实时开展成本核算与经济活动分析，就不能及时发现问题解决问题，可能会造成严重的成本浪费与效益流失，财务管理在施工项目中将难以发挥其价值。
（四）企业对工程项目管理脱节
目前，大型施工企业对工程项目的管理基本采用法人授权制，即法人授权委托项目经理带领管理人员进行项目日常业务的管理，上级单位主要是通过定期和不定期督查方式对项目进行管控。对于经济业务，上级单位无法做到实时监督，容易造成企业对工程项目的管理脱节。权利的下放与分散虽然有利于项目独立把控日常发生业务以及及时处理施工现场状况，但也有可能会造成经济业务失真、管理制度贯彻不利、项目管理失职、经济效益较比预期偏差严重的后果。
二、财务共享服务模式对工程项目财务管理的促进作用
（一）财务队伍人力资源的整合
财务共享中心在集团公司范围内抽调部分财务人员专门从事财务业务的审核、复核工作，培养出一批专家对全公司的财务业务进行整体把关，并且推行实现“全员自动提单报账，中心集中审核支付”，使基层财务人员从传统的繁重的非核心业务中解放出来，避免了人力资源的浪费，整合了财务队伍结构，使基层财务人员工作重心进行转移，逐步增强其财务管理能力。同时，标准化的财务共享中心操作流程，明晰了财务人员的职责划分，提升了财务人员的工作效率与专业素质，更方便了企业期末对财务人员的绩效考核。
（二）会计基础工作质量的提高
通过不断的实践，财务共享中心解决了企业下属各个子公司、分公司财务业务标准不统一的问题，规范完善了各项财务管理制度，严格审核各项会计基础业务，财务业务处理逐步实现标准化、规范化。在工作过程中，共享中心发现问题会及时反馈至各子分公司，子分公司针对问题提出管控方案，加大督查力度，会计基础工作质量显著提高。
（三）风险管控能力的提高
1.财务共享中心以其客观性、独立性，禁止违规发票的报销，禁止人情报销，使基层管理人员重视此类问题，从源头上对报销做好严格审核。
2.系统设置了超拨款的控制程序，完全杜绝了实质性超拨款的发生。
3.通过规范业务流程，经济业务必须提供发票，无发票不允许报销和付款，降低了税务风险。
4.启用资金预算的模块，项目按期编制资金计划并需上级审批，同时还严格要求项目执行“三重一大”会议制度，建立了资金使用预警机制，资金使用透明化和安全化。
5.现金的提取需报批，并且严格控制现金的使用范围，降低了资金风险。
6.经济合同需上传并登记报批，付款时需引用合同，规范了经济合同的管理，规避了部分法律风险。
（四）精细化管理水平的提高
随着信息化的普及，通过财务共享部分施工企业已构建了财务、物资、经济管理、人力资源、工程管理等共享平台的信息化互通，已逐步形成了初步的精细化管理体制。依托于真实有效的财务数据的成本核算、经济活动分析更加合理准确，更加能如实反映出施工现场的状况，精细化管理水平正在稳步提高。
（五）企业对工程项目的管理更加直接有效
财务共享中心模式下，财务数据的来源、会计核算方法、会计信息质量都在统一的规范和标准下得以保证，实现了更加精确的财务计量与更加科学的财务分析。公开透明化的财务信息也降低了财务数据失真的风险，施工企业对于所属项目的管理可以参照并依据相关财务信息做出有效决策，使得管理更为直接有效。 （六）集团财务共享模式的整体展开创造财务核心竞争力
财务共享服务模式的推广与运行，在施工企业的实践中，已经积累了一定的经验，相信施工企业会逐步形成具有自身特色的财务共享服务模式。财务共享使得企业的整体财务管理水平有了全新全面的提高，和传统的财务管理模式视角不同，更加符合现代施工企业对于财务管理的要求，形成了施工企业专有的、优异的、扎根于企业财务能力体系中的有利于实现企业可持续竞争优势的整合性能力，即创造了财务核心竞争力。
三、财务共享服务模式下加快工程项目财务管理转型的有效措施
在财务共享服务模式的引导下，工程项目财务管理需在摸索中加快转型。
财务人员在进行核算监督的基础上，更要注重发挥管理会计的职能，兼顾融合发挥“宣讲师”、“税务筹划师”、“理财师”、“经济师”、“审计师”等多方面管理的职能，秉承“大财务”管理理念，使得财务管理更好的为项目管理服务。
（一）发挥宣讲师职能
1.在项目进场初期，财务人员要根据国家法律、法规、上级文件规定，结合项目实际情况，制定出符合项目管理的财务管理规定。规定不只包括财务核算方面的内容，重点要涵盖与财务业务相关的经济管理、物资管理、人力资源管理、日常管理等管理程序的制定，并通过上场初期的磨合阶段不断调整更新，争取最短时间内完善财务核算及监督流程。
2.全员提单，不是口号，只有落实下去才有意义，这个过程可能会遇到一定阻力，毕竟非财务人员对财务知识了解甚少，这就需要财务部门对全员进行定期的培训。培训不仅要对提单及审批流程进行讲解，更要适时适当的进行财务知识及财务管理理念的宣讲，让全员掌握基础的财务知识，把项目的财务管理渗透到全员，使得项目成员能站在财务管理的高度节约施工成本并规避施工风险。
3.财务部门可以充分利用项目的各项会议时间，对新的财务法规、规定、文件进行介绍，及时贯彻实施文件精神，使得财务管理更加有据可依，更加公开透明。同时，财务部门也应该积极接受来自其他各部门的关于项目管理的建议，在财务制度的约束下，实行更加人性化的管理。
（二）发挥税务筹划师职能
1.在项目上场初期，就要根据项目的实际情况，与涉及的税务部门进行接触，积极查找并了解地方的相关税务优惠政策，争取整体税负的降低。例如：部分铁路、公路线路长的项目涉及多个市、县管辖，项目上场后要与所涉及的市、县税务机关进行洽谈，查找哪个市、县有对项目优惠的税收政策，在合理合法的范围内，筹划最佳纳税方案。
2.对于营改增后上场项目，要仔细研究承包合同各项条款，以降低项目税负为前提，选择一般计税法或是简易计税法。
3.在项目施工过程中，财务人员应积极参与经济合同的草拟和审核工作，关注供应商的性质、涉税、发票、付款方面的条款。一般计税项目要争取最大的进项税额，简易计税项目要积极和税务机关沟通，对分包工程发票进行分包抵税。
4.财务人员要了解地方性的特殊税收政策，要积极查找关于税收的相关文件，主动与上级税务部门和地方税务机关沟通，争取最大限度的减免税额。
（三）发挥理财师职能
1.为保证整个公司资金的统筹安排，项目在开立账户后，要对银行账户进行资金归集，如遇业主监管的账户，要进行协调，争取使用AB账户等模式进行曲线归集。
2.日常资金的使用要严格执行资金预算审批制度，需财务部门组织召开项目经理办公会，集体研究制定资金使用计划。财务部门要充分研究合同付款条款，首先确保不超过合同约定付款比例，其次要统筹调控资金，确保资金在整个施工过程中的合理调配。
3.积极参与经济合同的谈判过程，重点关注资金用量大的材料商的付款条件，在同等价格的条件下，争取使用承兑汇票、电子汇票等商业汇票付款，确保资金的保值升值。
4.在保证好资金合理安排使用的前提下，对于项目闲置的资金，可尝试购买银行发行的无风险短期理财产品，提高资金保值度，但也应依项目实际情况而定。
（四）发挥经济师职能
1.在和计划合约有关的方面，财务人员需重点关注务劳务招标程序的执行，合同签订、评审、交底、解除管理，队伍的合同内、合同外计量及结算，变更索赔的监控，施工队伍劳务人员的规范管理，对上对下工程量配比，成本核算，搅拌站核算，自有队伍核算，经济活动分析等内容；
2.在和物资设备有关的方面，财务人员应重点关注大宗材料、设备采购招标程序的执行，材料的计划、验收、发料、转账、盘点、处理程序的执行，设备租赁的考勤、确认管理，车辆的日常维修、使用管理，供应商的对账管理，单机单车核算，材料节超考核等内容；
3.在其他相关方面要重点关注安全费的使用，科技研发费的归集，办公室考勤制度的执行，食堂的核算，保险的集中管理，征地拆迁补偿的合理性等内容。财务部门作为整个项目经济业务的全程参与者，要严格审核各项经济业务资料，及时反馈问题，时刻关注并监督其他业务部门的经济业务。
（五）发挥审计师职能
1.构建项目的风险管理体系，确定风险管理的总体目标与风险偏好以及风险承受程度；建立健全风险防范制度与风险管控管理方案，定期组织各相关部门进行风险自查，而且要积极推进整改，及时发现问题解决问题，规避相关审计风险。
2.学习并收集相关审计知识，调研并分析相关审计案例，组织项目定期培训，使各相关部门和人员能初步了解审计基础知识，能从审计的角度出发处理经济业务。
3.配合项目党组织，认真学习党内监督条例和廉洁自律条例，积极推进“三重一大”的贯彻落实，从财务自身做起，共同创建项目良好道德文化氛围。
四、结语
大型施工企业财务共享服务模式的启用，为提升项目管理水平提供了良好的平台，也是我国建筑施工企业提升经济效益、完成业务拓展的重要方式。财务共享服务模式不仅解决了传统财务模式下存在的问题，更是在实践中加快了财务管理转型的节奏，也确定了财务管理在项目管理中的地位。财务人员作为项目经济业务的全过程参与者，需不断转变原有的职能，争取将“宣讲师”、“税务筹划师”、“理财师”、“经济师”、“审计师”等多方面职能发挥出来，加强对项目的管控能力，更好的发挥降本增效、防范风险、提升精细化管理水平的作用。财务管理转型不会一蹴而就，需要来自各方面的支持和配合，目前财务共享服务模式已经为转型铺设好了道路，还需财务人员把握机会，在工作實践中打开思路，寻找转型的新方法、新思路去开拓建筑施工企业财务管理转型的新局面、新征程！（作者单位为中铁建大桥工程局集团第六工程有限公司）
一、传统模式工程項目财务管理存在的主要问题
（一）会计基础工作薄弱
大型施工企业通常下属子公司、分公司较多，各个子公司、分公司之间可能在管理模式、管理思路等方面均存在差异。如果各公司在会计基础工作方面要求不完全统一，加之所属项目部财务人员对会计基础工作规定的贯彻执行不一致，就将有可能造成部分工程项目会计基础工作薄弱。会计基础工作薄弱可能表现在以下方面：原始凭证审核不严、签字程序履行不全、会计记账科目乱用、日记账及各种辅助台账登记不及时、成本费用归集滞后、会计档案资料整理不规范等。
（二）风险管控能力较差
国内施工企业工程项目的数量、规模、技术已经逐渐朝着多样性、复杂性、科技性与综合性的方向发展，在发展的同时会受到来自当地政府部门、法律法规、社会形势、地理气候、技术规范等多方面要求的影响与制约，因此工程项目的风险不可小觑。在实际施工过程中，部分工程项目由于管理水平、人员素质等原因，风险防范意识比较淡薄、风险识别不够全面、风险管控职责划分不清、风险管控整体思路尚未建立。工程项目法律、税务、用工、审计等方面的风险管控能力均有待提高。
（三）精细化管理水平不高
精细化管理的本质在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。在实际中，部分工程项目把施工进度放到第一位，重“干”轻“算”，从而导致精细化管理只是纸上谈兵。虽然保证了施工生产进度，却忽视了质量管理、安全管理、经济管理、财务管理等等方面。如果不实时开展成本核算与经济活动分析，就不能及时发现问题解决问题，可能会造成严重的成本浪费与效益流失，财务管理在施工项目中将难以发挥其价值。
（四）企业对工程项目管理脱节
目前，大型施工企业对工程项目的管理基本采用法人授权制，即法人授权委托项目经理带领管理人员进行项目日常业务的管理，上级单位主要是通过定期和不定期督查方式对项目进行管控。对于经济业务，上级单位无法做到实时监督，容易造成企业对工程项目的管理脱节。权利的下放与分散虽然有利于项目独立把控日常发生业务以及及时处理施工现场状况，但也有可能会造成经济业务失真、管理制度贯彻不利、项目管理失职、经济效益较比预期偏差严重的后果。
二、财务共享服务模式对工程项目财务管理的促进作用
（一）财务队伍人力资源的整合
财务共享中心在集团公司范围内抽调部分财务人员专门从事财务业务的审核、复核工作，培养出一批专家对全公司的财务业务进行整体把关，并且推行实现“全员自动提单报账，中心集中审核支付”，使基层财务人员从传统的繁重的非核心业务中解放出来，避免了人力资源的浪费，整合了财务队伍结构，使基层财务人员工作重心进行转移，逐步增强其财务管理能力。同时，标准化的财务共享中心操作流程，明晰了财务人员的职责划分，提升了财务人员的工作效率与专业素质，更方便了企业期末对财务人员的绩效考核。
（二）会计基础工作质量的提高
通过不断的实践，财务共享中心解决了企业下属各个子公司、分公司财务业务标准不统一的问题，规范完善了各项财务管理制度，严格审核各项会计基础业务，财务业务处理逐步实现标准化、规范化。在工作过程中，共享中心发现问题会及时反馈至各子分公司，子分公司针对问题提出管控方案，加大督查力度，会计基础工作质量显著提高。
（三）风险管控能力的提高
1.财务共享中心以其客观性、独立性，禁止违规发票的报销，禁止人情报销，使基层管理人员重视此类问题，从源头上对报销做好严格审核。
2.系统设置了超拨款的控制程序，完全杜绝了实质性超拨款的发生。
3.通过规范业务流程，经济业务必须提供发票，无发票不允许报销和付款，降低了税务风险。
4.启用资金预算的模块，项目按期编制资金计划并需上级审批，同时还严格要求项目执行“三重一大”会议制度，建立了资金使用预警机制，资金使用透明化和安全化。
5.现金的提取需报批，并且严格控制现金的使用范围，降低了资金风险。
6.经济合同需上传并登记报批，付款时需引用合同，规范了经济合同的管理，规避了部分法律风险。
（四）精细化管理水平的提高
随着信息化的普及，通过财务共享部分施工企业已构建了财务、物资、经济管理、人力资源、工程管理等共享平台的信息化互通，已逐步形成了初步的精细化管理体制。依托于真实有效的财务数据的成本核算、经济活动分析更加合理准确，更加能如实反映出施工现场的状况，精细化管理水平正在稳步提高。
（五）企业对工程项目的管理更加直接有效
财务共享中心模式下，财务数据的来源、会计核算方法、会计信息质量都在统一的规范和标准下得以保证，实现了更加精确的财务计量与更加科学的财务分析。公开透明化的财务信息也降低了财务数据失真的风险，施工企业对于所属项目的管理可以参照并依据相关财务信息做出有效决策，使得管理更为直接有效。 （六）集团财务共享模式的整体展开创造财务核心竞争力
财务共享服务模式的推广与运行，在施工企业的实践中，已经积累了一定的经验，相信施工企业会逐步形成具有自身特色的财务共享服务模式。财务共享使得企业的整体财务管理水平有了全新全面的提高，和传统的财务管理模式视角不同，更加符合现代施工企业对于财务管理的要求，形成了施工企业专有的、优异的、扎根于企业财务能力体系中的有利于实现企业可持续竞争优势的整合性能力，即创造了财务核心竞争力。
三、财务共享服务模式下加快工程项目财务管理转型的有效措施
在财务共享服务模式的引导下，工程项目财务管理需在摸索中加快转型。
财务人员在进行核算监督的基础上，更要注重发挥管理会计的职能，兼顾融合发挥“宣讲师”、“税务筹划师”、“理财师”、“经济师”、“审计师”等多方面管理的职能，秉承“大财务”管理理念，使得财务管理更好的为项目管理服务。
（一）发挥宣讲师职能
1.在项目进场初期，财务人员要根据国家法律、法规、上级文件规定，结合项目实际情况，制定出符合项目管理的财务管理规定。规定不只包括财务核算方面的内容，重点要涵盖与财务业务相关的经济管理、物资管理、人力资源管理、日常管理等管理程序的制定，并通过上场初期的磨合阶段不断调整更新，争取最短时间内完善财务核算及监督流程。
2.全员提单，不是口号，只有落实下去才有意义，这个过程可能会遇到一定阻力，毕竟非财务人员对财务知识了解甚少，这就需要财务部门对全员进行定期的培训。培训不仅要对提单及审批流程进行讲解，更要适时适当的进行财务知识及财务管理理念的宣讲，让全员掌握基础的财务知识，把项目的财务管理渗透到全员，使得项目成员能站在财务管理的高度节约施工成本并规避施工风险。
3.财务部门可以充分利用项目的各项会议时间，对新的财务法规、规定、文件进行介绍，及时贯彻实施文件精神，使得财务管理更加有据可依，更加公开透明。同时，财务部门也应该积极接受来自其他各部门的关于项目管理的建议，在财务制度的约束下，实行更加人性化的管理。
（二）发挥税务筹划师职能
1.在项目上场初期，就要根据项目的实际情况，与涉及的税务部门进行接触，积极查找并了解地方的相关税务优惠政策，争取整体税负的降低。例如：部分铁路、公路线路长的项目涉及多个市、县管辖，项目上场后要与所涉及的市、县税务机关进行洽谈，查找哪个市、县有对项目优惠的税收政策，在合理合法的范围内，筹划最佳纳税方案。
2.对于营改增后上场项目，要仔细研究承包合同各项条款，以降低项目税负为前提，选择一般计税法或是简易计税法。
3.在项目施工过程中，财务人员应积极参与经济合同的草拟和审核工作，关注供应商的性质、涉税、发票、付款方面的条款。一般计税项目要争取最大的进项税额，简易计税项目要积极和税务机关沟通，对分包工程发票进行分包抵税。
4.财务人员要了解地方性的特殊税收政策，要积极查找关于税收的相关文件，主动与上级税务部门和地方税务机关沟通，争取最大限度的减免税额。
（三）发挥理财师职能
1.为保证整个公司资金的统筹安排，项目在开立账户后，要对银行账户进行资金归集，如遇业主监管的账户，要进行协调，争取使用AB账户等模式进行曲线归集。
2.日常资金的使用要严格执行资金预算审批制度，需财务部门组织召开项目经理办公会，集体研究制定资金使用计划。财务部门要充分研究合同付款条款，首先确保不超过合同约定付款比例，其次要统筹调控资金，确保资金在整个施工过程中的合理调配。
3.积极参与经济合同的谈判过程，重点关注资金用量大的材料商的付款条件，在同等价格的条件下，争取使用承兑汇票、电子汇票等商业汇票付款，确保资金的保值升值。
4.在保证好资金合理安排使用的前提下，对于项目闲置的资金，可尝试购买银行发行的无风险短期理财产品，提高资金保值度，但也应依项目实际情况而定。
（四）发挥经济师职能
1.在和计划合约有关的方面，财务人员需重点关注务劳务招标程序的执行，合同签订、评审、交底、解除管理，队伍的合同内、合同外计量及结算，变更索赔的监控，施工队伍劳务人员的规范管理，对上对下工程量配比，成本核算，搅拌站核算，自有队伍核算，经济活动分析等内容；
2.在和物资设备有关的方面，财务人员应重点关注大宗材料、设备采购招标程序的执行，材料的计划、验收、发料、转账、盘点、处理程序的执行，设备租赁的考勤、确认管理，车辆的日常维修、使用管理，供应商的对账管理，单机单车核算，材料节超考核等内容；
3.在其他相关方面要重点关注安全费的使用，科技研发费的归集，办公室考勤制度的执行，食堂的核算，保险的集中管理，征地拆迁补偿的合理性等内容。财务部门作为整个项目经济业务的全程参与者，要严格审核各项经济业务资料，及时反馈问题，时刻关注并监督其他业务部门的经济业务。
（五）发挥审计师职能
1.构建项目的风险管理体系，确定风险管理的总体目标与风险偏好以及风险承受程度；建立健全风险防范制度与风险管控管理方案，定期组织各相关部门进行风险自查，而且要积极推进整改，及时发现问题解决问题，规避相关审计风险。
2.学习并收集相关审计知识，调研并分析相关审计案例，组织项目定期培训，使各相关部门和人员能初步了解审计基础知识，能从审计的角度出发处理经济业务。
3.配合项目党组织，认真学习党内监督条例和廉洁自律条例，积极推进“三重一大”的贯彻落实，从财务自身做起，共同创建项目良好道德文化氛围。
四、结语
大型施工企业财务共享服务模式的启用，为提升项目管理水平提供了良好的平台，也是我国建筑施工企业提升经济效益、完成业务拓展的重要方式。财务共享服务模式不仅解决了传统财务模式下存在的问题，更是在实践中加快了财务管理转型的节奏，也确定了财务管理在项目管理中的地位。财务人员作为项目经济业务的全过程参与者，需不断转变原有的职能，争取将“宣讲师”、“税务筹划师”、“理财师”、“经济师”、“审计师”等多方面职能发挥出来，加强对项目的管控能力，更好的发挥降本增效、防范风险、提升精细化管理水平的作用。财务管理转型不会一蹴而就，需要来自各方面的支持和配合，目前财务共享服务模式已经为转型铺设好了道路，还需财务人员把握机会，在工作實践中打开思路，寻找转型的新方法、新思路去开拓建筑施工企业财务管理转型的新局面、新征程！（作者单位为中铁建大桥工程局集团第六工程有限公司）