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反思绿城：企业家本人的偏执个性，对于经营企业是把“双刃剑”，要努力把握纬度和尺度。
“绿城的成本管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步。”在7月3日举行的绿城集团2012年半年工作会议上，54岁的董事长宋卫平终于发飙了，令他恼火的不只是内部管控这冰山一角，实际上，绿城已断臂求生：6月22日，绿城中国(03900，HK)将旗下长三角为主的9个项目的一半股权卖给了融创中国(01918.HK)，融资额达33.72亿元。在此前的6月8日，绿城中国宣布向九龙仓(00004.HK)发行股份及可换股证券，筹资50.98亿港元。
凭借激进式高负债发展模式，行走中国房地产17年的绿城，一向被业界称作历次地产宏观调控的“活化石”。但2010年的地产宏观调控，一直令绿城挣扎于生死边缘，而到今年更堪称前途未卜。绿城将2012年定义为“转型年”，希望在有限的市场空间中先生存下来，再图谋发展。地产狂人宋卫平也表示：“绿城会认真且正常地走向明天”。
何以成为地产“风暴眼”?
从2011年11月始，绿城将破产的传言不胫而走。
随后，2011年12月28日，绿城以10.2亿元的价格将外滩地王的权益转让给SOHO中国；2012年1月5日绿城中国在一天内发布了四个公告，将无锡项目、杭州绿城兰园、新华造纸厂项目以及上海东海广场二期分别转让；今年4月，绿城中国又连续出售旗下6个项目的股权，回流现金近60亿元……
人们不禁要问，绿城还有多少项目可卖?而从绿城频频出让旗下优质项目来看，其危机显然远未解决。今年上半年，标准普尔和穆迪两家评级机构不断降低对绿城中国的评级，并给出了负面展望，原因在于“该公司的流动性风险上升，2012年绿城有大量短期债务到期。”
绿城是本轮房地产调控风暴中受影响最大的大型房地产企业，而其之所以成为“风暴眼”，有多重原因。“绿城中国的项目多定位于高端，且60％以上都属于限购范围，销售低迷，销售回款回笼缓慢，再加上负债压力大等各种因素，曾一度陷入崩盘边缘。”中国房地产学会副会长、北京大学教授陈国强对此表示。
的确，任何时候，将企业置之死地的永远是企业家本身及其团队。宋卫平为绿地制定的战略极为偏执且贪婪。“从上学以来就没有得过第二名”的他，很早就提出了“赶超万科”的目标，并选择了一条高负债扩张的路径。从2007年～2011年，绿城净资产负债率分别为88.2％、140.1％、105.1％、132％和148.7％。
早在2008年调控之后，万科等地产商已经开始对公司管理结构等进行系列调整，可绿城仍在疯狂扩张，2009年豪掷323亿元买地，成为当年买地最多的公司。
“我们那时候还是抱着侥幸心理。知道这是个雷区，但是想要快速穿越它。”宋卫平后来如此表示。而就在他豪赌之时，2010年4月14日，被称为“新国四条”的地产政策开始实施，中国内地“史上最严厉”地产调控政策由此开始。“什么宏调政策都想到了，就是没想到限购”，这一政策正撞到绿城等地产集团的“腰眼”上。
“说实话，以往在发展速度和拿项目上面，我有点过于激进。”6月8日在绿城获得九龙仓巨资驰援的发布会上，宋卫平首次公开承认错误。
痛苦转型
宋卫平本人可以称做地产界的“理想家”，激进且渴望规模的他，追求品质至上的绿城，把房子当成作品，甚至从城市遗产的角度来做房70有专家因此批评称“房子毕竟是庶民经济，不是高科技，不应该无限追求高精尖”。
造好房子，在中国地产粗放发展的今天，值得钦敬，但在国家号召“改善型购房需求”的背景下，绿城高端的产品线路，决定了其风险高居不下：
如今，这位最执著的地产理想家，面临转型难题。虽然他在2011年遭遇破产传言之时，曾连夜撰写干言书：“决不放弃绿城所秉持的理念，走正道，尽人力，听天命”，不过，为纾解高负债压力，很快地，绿城加快了“代建”步伐，以尽量弥补公司单一产品价值的缺陷。
目前，绿城除了帮助地方政府建设保障性住房、安置房、拆迁房等，还有商业代建和资本代建两种模式。后两种模式的收益稍高一点，绿城收取7％左右的项目管理费。虽然对于绿城紧张的资金链来说，代建的管理费只是“杯水车薪”。
绿城艰难转型的第二步，就是补齐营销短板。宋卫平对自己的产品一直绝对自信，以品质取胜的绿城并不重视营销。毕竟在地产行业爆发的前10年，“房子根本不愁卖”，但逆境中，绿城销售人员“没有过强开拓新客户能力”的短板很快暴露出来。
“不会让自己轻易失败”的宋卫平，准备绝地反击。他在年初的全员大会上为绿城定下转型的战略基调，“第一把火”就是销售改制。“今年，绿城最重要的任务就是销售，把房子卖出去。”宋卫平表示。
连宋卫平本人也成了绿城一名卖力的推销员。他会开玩笑地让每个来见他的人帮忙联系客户。他用“你若来了，便是春天”的招聘海报来向全社会招聘销售人才，今年2月，绿城更是启动销售体制改革，除全员卖房外，还引入经纪人制度，改“坐销”为“行销”。撤销原来的营销管理中心，设立两家新的经纪公司，引入社会经纪人，全面整合所有外部资源进行销售。
虽然宋卫平的营销制度改革，也受到外界不少批评，不过从数据来看效果不错。今年1月至6月，绿城的销售画出了一条明显的上扬曲线，虽然销售额离全年至少400亿元的目标仍有很大距离。
反思绿城
经历壮士断腕的绿城，已经和九龙仓及融创中国进行深入的战略合作，其中融创中国与绿城中国共同组建合营公司，而九龙仓将持有绿城中国24.6％的股份，仅次于第一大股东宋卫平家族的25.4％。未来，绿城将与两者共担风险与收益，在业界看来，绿城告别过去的高杠杆成长模式，走出了稳健经营的重要一步。
反思绿城，业界专家表示，企业家本人的偏执个性，对于经营企业是把“双刃剑”，要努力把握纬度和尺度，对于受宏观层面影响较大行业中的企业，抱着侥幸闯关的心理，只会令自己严重忽略战略方向的研判，不能做到因时制宜。另外，绿城注重品质没错，但营销永远是“王道”，不容忽视；除了“代建”以外，绿城还需要更加丰富的产品线。
责任编辑：焦晶
“绿城的成本管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步。”在7月3日举行的绿城集团2012年半年工作会议上，54岁的董事长宋卫平终于发飙了，令他恼火的不只是内部管控这冰山一角，实际上，绿城已断臂求生：6月22日，绿城中国(03900，HK)将旗下长三角为主的9个项目的一半股权卖给了融创中国(01918.HK)，融资额达33.72亿元。在此前的6月8日，绿城中国宣布向九龙仓(00004.HK)发行股份及可换股证券，筹资50.98亿港元。
凭借激进式高负债发展模式，行走中国房地产17年的绿城，一向被业界称作历次地产宏观调控的“活化石”。但2010年的地产宏观调控，一直令绿城挣扎于生死边缘，而到今年更堪称前途未卜。绿城将2012年定义为“转型年”，希望在有限的市场空间中先生存下来，再图谋发展。地产狂人宋卫平也表示：“绿城会认真且正常地走向明天”。
何以成为地产“风暴眼”?
从2011年11月始，绿城将破产的传言不胫而走。
随后，2011年12月28日，绿城以10.2亿元的价格将外滩地王的权益转让给SOHO中国；2012年1月5日绿城中国在一天内发布了四个公告，将无锡项目、杭州绿城兰园、新华造纸厂项目以及上海东海广场二期分别转让；今年4月，绿城中国又连续出售旗下6个项目的股权，回流现金近60亿元……
人们不禁要问，绿城还有多少项目可卖?而从绿城频频出让旗下优质项目来看，其危机显然远未解决。今年上半年，标准普尔和穆迪两家评级机构不断降低对绿城中国的评级，并给出了负面展望，原因在于“该公司的流动性风险上升，2012年绿城有大量短期债务到期。”
绿城是本轮房地产调控风暴中受影响最大的大型房地产企业，而其之所以成为“风暴眼”，有多重原因。“绿城中国的项目多定位于高端，且60％以上都属于限购范围，销售低迷，销售回款回笼缓慢，再加上负债压力大等各种因素，曾一度陷入崩盘边缘。”中国房地产学会副会长、北京大学教授陈国强对此表示。
的确，任何时候，将企业置之死地的永远是企业家本身及其团队。宋卫平为绿地制定的战略极为偏执且贪婪。“从上学以来就没有得过第二名”的他，很早就提出了“赶超万科”的目标，并选择了一条高负债扩张的路径。从2007年～2011年，绿城净资产负债率分别为88.2％、140.1％、105.1％、132％和148.7％。
早在2008年调控之后，万科等地产商已经开始对公司管理结构等进行系列调整，可绿城仍在疯狂扩张，2009年豪掷323亿元买地，成为当年买地最多的公司。
“我们那时候还是抱着侥幸心理。知道这是个雷区，但是想要快速穿越它。”宋卫平后来如此表示。而就在他豪赌之时，2010年4月14日，被称为“新国四条”的地产政策开始实施，中国内地“史上最严厉”地产调控政策由此开始。“什么宏调政策都想到了，就是没想到限购”，这一政策正撞到绿城等地产集团的“腰眼”上。
“说实话，以往在发展速度和拿项目上面，我有点过于激进。”6月8日在绿城获得九龙仓巨资驰援的发布会上，宋卫平首次公开承认错误。
痛苦转型
宋卫平本人可以称做地产界的“理想家”，激进且渴望规模的他，追求品质至上的绿城，把房子当成作品，甚至从城市遗产的角度来做房70有专家因此批评称“房子毕竟是庶民经济，不是高科技，不应该无限追求高精尖”。
造好房子，在中国地产粗放发展的今天，值得钦敬，但在国家号召“改善型购房需求”的背景下，绿城高端的产品线路，决定了其风险高居不下：
如今，这位最执著的地产理想家，面临转型难题。虽然他在2011年遭遇破产传言之时，曾连夜撰写干言书：“决不放弃绿城所秉持的理念，走正道，尽人力，听天命”，不过，为纾解高负债压力，很快地，绿城加快了“代建”步伐，以尽量弥补公司单一产品价值的缺陷。
目前，绿城除了帮助地方政府建设保障性住房、安置房、拆迁房等，还有商业代建和资本代建两种模式。后两种模式的收益稍高一点，绿城收取7％左右的项目管理费。虽然对于绿城紧张的资金链来说，代建的管理费只是“杯水车薪”。
绿城艰难转型的第二步，就是补齐营销短板。宋卫平对自己的产品一直绝对自信，以品质取胜的绿城并不重视营销。毕竟在地产行业爆发的前10年，“房子根本不愁卖”，但逆境中，绿城销售人员“没有过强开拓新客户能力”的短板很快暴露出来。
“不会让自己轻易失败”的宋卫平，准备绝地反击。他在年初的全员大会上为绿城定下转型的战略基调，“第一把火”就是销售改制。“今年，绿城最重要的任务就是销售，把房子卖出去。”宋卫平表示。
连宋卫平本人也成了绿城一名卖力的推销员。他会开玩笑地让每个来见他的人帮忙联系客户。他用“你若来了，便是春天”的招聘海报来向全社会招聘销售人才，今年2月，绿城更是启动销售体制改革，除全员卖房外，还引入经纪人制度，改“坐销”为“行销”。撤销原来的营销管理中心，设立两家新的经纪公司，引入社会经纪人，全面整合所有外部资源进行销售。
虽然宋卫平的营销制度改革，也受到外界不少批评，不过从数据来看效果不错。今年1月至6月，绿城的销售画出了一条明显的上扬曲线，虽然销售额离全年至少400亿元的目标仍有很大距离。
反思绿城
经历壮士断腕的绿城，已经和九龙仓及融创中国进行深入的战略合作，其中融创中国与绿城中国共同组建合营公司，而九龙仓将持有绿城中国24.6％的股份，仅次于第一大股东宋卫平家族的25.4％。未来，绿城将与两者共担风险与收益，在业界看来，绿城告别过去的高杠杆成长模式，走出了稳健经营的重要一步。
反思绿城，业界专家表示，企业家本人的偏执个性，对于经营企业是把“双刃剑”，要努力把握纬度和尺度，对于受宏观层面影响较大行业中的企业，抱着侥幸闯关的心理，只会令自己严重忽略战略方向的研判，不能做到因时制宜。另外，绿城注重品质没错，但营销永远是“王道”，不容忽视；除了“代建”以外，绿城还需要更加丰富的产品线。
责任编辑：焦晶