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中国管理30年的变迁,就是一场惊心动魄的“幸存者”游戏,是一段“吹尽黄沙始得金”的历炼,在仰慕于幸存者金色光环之时,我们不可忘记,那些纷飞的沙粒并未遗落,它们就铺在我们的足下,时时硌着我们的脚底,警醒着我们正确的道路通往何方。
让我们穿越波澜壮阔的中国管理史卷,去甄寻那些珍贵的沙粒,在反省中汲取到前行的力量。
“承包大王”不堪重负
今天的中国企业家,很多都有浓厚的个人英雄情怀,取得了一些成就就过分自信,盲目夸大个人的力量,走入经验主义、理想主义的迷局。我们不妨回头看看当年的英雄马胜利的悲剧。
1984年,马胜利承包河北石家庄造纸厂,根据市场需求采取一系列新的措施,厂子顿时有了活力“马承包”很快名闻天下,全国掀起了“向马胜利学习”的热潮,他提出的“三十六计”和“七十二变”承包思路成为国营企业摆脱困境的灵丹妙药。
1988年1月19日,“中国马胜利造纸集团”成立,马胜利承包了20个省的100家造纸企业,他一人担任100家分厂的法人代表。1990年石家庄造纸厂亏损300多万元;1991年5月,马胜利造纸企业集团解散。1995年,马胜利被免职退休,不久石家庄造纸厂资不抵债申请破产。
在北大纵横管理咨询集团首席合伙人王璞看来,这是承包制PK股份制,承包制败下阵来。马胜利的失败充满了时代的悲剧性,体制已然注定“神话”不会长久。而且,变革必定要触动一些人的利益,自然会遭受到一定的抵制。在变革的同时如何巧妙平衡各方利益,这是后来者应该掌握的一门学问。
马胜利身上有着中国企业家至今难于摆脱的个人英雄主义,过于骄傲自满,缺乏创新,总相信过去的经验可以解决未来的问题。
马胜利还体现了中国企业家一大通病,头脑发热盲目扩张,只想着承包潜力很大,却忽略承包速度过快数量过多,早已超越个人管理能力。
“一代标王”速生速死
“兵马未动,广告先行”,过分放大媒介宣传的作用,豪赌广告一招鲜,在今天中国企业界,依旧盛行。看看中央电视台奥运频道,各式各样的运动服装品牌真金白银在这个平台上轰炸,谁敢断言他们中间不会重演昨日爱多的故事?
1995年7月,胡志标和好友陈天南成立广东中山爱多电器公司,生产当时刚刚兴起的VCD。当年10月,胡志标豪赌一把,把他千辛万苦贷到的几百万元除了留下买原材料的外,一股脑儿投进中央电视台,买下体育新闻前的5秒标版。爱多的名声在全国迅速打响。
1996年夏天,胡志标用爱多的全部利润450万元找国际影星成龙拍了一条广告。揣着这条广告片和8000多万元经销商的集资款,胡志标走进了中央电视台梅地亚中心。1997年,爱多的销售额从2亿骤增至16亿元。当年11月,爱多以2.1亿元的出价获得了中央电视台第四届“标王”,全国轰动。
但好景不长,1998年,爱多便开始出现财务危机。1999年,陈天南与胡志标股权之争严重打击了爱多。2000年,爱多负债高达4.15亿元,被破产清算。
王璞说,爱多是盲目的广告把企业和产品催熟,但股东之争最终导致早熟变成早死。
爱多过分突出广告的作用,注重知名度放大带来的短期效益,盲目依赖单一广告策略,却忽视品牌的长期建设。
爱多的速生速死,是草莽英雄“机会主义”的浓缩。企业重视把握市场机遇,快速推销产品,却无人关心长期的发展战略与科学管理。
重视科学的财务管理制度是爱多给予其他企业的一大启示。不知道自己有多少钱,不理会自己背了多少债务,不计算产品的利润,任何营销计划都不考虑财务因素,这样的企业焉能不亡?
德隆军团土崩瓦解
在资本追逐利益的天性驱动下,现在的企业很容易走上产融结合的道路,但这条路更容易让企业忽视实业造血能力、忽视高资产负债率的财务风险,迷失于产业结构失调的歧途。德隆早已给我们写下了产融结合血的教训。
1992年,远在边城乌鲁木齐的唐万新倒卖原始股积累了自己的第一桶金。此后,唐万新成立的德隆公司先后进入娱乐、餐饮、房地产、农业投资领域。
1997年至2002年间,德隆进行了堪称“大手笔”的产业整合战役,德隆系开始成型。2001年,德隆打造出类似金融控股公司的平台,实现了对金新信托、新疆金融租赁等众多金融机构的操控。在上海友联的操控下,德隆推出一系列金融新产品,但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩。2004年4月14日,德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停,市值蒸发过百亿元,德隆运行崩盘。此后,德隆资产被托管,悄然谢幕。
王璞以为,先行半步是领先,先行一步成先烈。德隆冒险进入非准入的金融业无异于进入地雷阵,任凭天大本事也插翅难飞。
快速并购扩张赖以支撑的金融链条断裂是德隆全面溃败的直接原因,德隆介入的传统产业整合,投资回报周期过长,而与其融资周期及金融扩张之间的差距始终存在,过于激进的发展模式更是成倍放大这一差距。
多元化结构失调和总体战略迷失是德隆崩溃的主要原因。德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。但德隆虽然规模庞大,却并未建立任何所谓的产业优势,“产业整合”没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础。
公司治理缺失是德隆失败的根本原因。整个德隆只有唐万新一人清楚实业和金融家底的运营状况,重大决策最终变成唐万新一人说了算的困局。
“中药巨无霸”大厦崩塌
企业家独断专行,以个人意志主导企业决策,以“人治”挤压“法治”,监控机制缺失,这种企业目前并不在少数。娃哈哈的宗庆后至今连副总裁都不设一个,不知他偶尔会不会想想三九集团的故事。
1985年8月7日,赵新先受命到深圳笔架山创办南方药厂,成功开发出“三九胃泰”。 1988年,南方药厂产值达到18亿元,利税4亿元。1991年10月,南方药厂更名三九集团。
从1996年到2001年,三九出手购并了140多家地方企业,总资产猛增到186亿元,形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。由于赵新先太过心急,并购中盲目地吃下了很多“烂桃子”,到1998年,三九的负债率已经高达80%。2000年4月“三九医药”在深圳上市,又在资本市场和互联网大肆扩张,在不到一年时间,成为三家上市公司的主人。
2003年9月28日,媒体披露三九共欠银行贷款98亿元,“讨债大军”纷沓而至。2004年5月16日,赵新先被免去三九企业集团总经理、党委书记职务,一年半后又因涉嫌“向境外转移资产”被捕。
王璞认为,并购要成为一帖企业成长的灵丹妙药还须管理做药引子,这不仅是上一代企业家的宿命,也需要今天企业家觉醒。并购+管理=高速成长。
三九的管理始终停滞在企业家个人阶段,无法形成有效的监控系统。高度人治的结果,使得管理决策随意盲目,内部约束力丧失,个人意志主导资本运营。
内部管理不健全是三九集团衰败的另一大原因,从总部到分支公司共设五级,管理层次多,效率低,在日常运营中,到第三级后总公司就已完全失控,财务管理体系混乱。
地产黑马超速脱缰
盲目扩张是渗入中国企业家骨子里的冲动,是中国企业挥之不去的一大顽疾,今天甚至未来可能还会有众多企业罹患。知名房地产中介创辉租售前不久遭遇“崩盘”危机,就源于此前两三年的规模盲目扩张。说起盲目扩张者,我们自然会想到孙宏斌。
1994年3月,孙宏斌怀揣柳传志借给他的50万元,到天津创办顺驰房地产销售代理公司。2000年8月,顺驰击败众多对手,以1.72亿元的价格拿下天津的两个热门地块,轰动津门。
从2000年到2003年,顺驰在天津相继开出了60家连锁店,几乎覆盖了整个天津市场。从2003年9月到2004年8月间,顺驰旋风般跑马全国,得到“天价制造者”的雅号。2003年,顺驰实现销售额45亿元。
但是2004年3月到5月之间,严厉的宏观调控措施使房地产业的冬天突然降临。楼市销售量急速萎缩,银行放款速度迅速减慢,顺驰的资金链骤然绷紧。2006年初,媒体曝光,顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额,总计46亿元。此后,孙宏斌低价出让了顺驰的股权,高速奔驰的黑马脱缰倒下。
在王璞看来,太渴望成功高度的个人,太依赖宏观调控的行业,导致了孙宏斌和他的顺驰不是在瞬间爆发,就是在瞬间死亡。
顺驰的倒下重复了中国企业一再上演的错误:战略目标设定过高,不切实际,贪大求快,最终在高速膨胀中迷失自我,暴露出众多管理短板。
顺驰的商业模式存在致命缺陷,利润率过低,抗风险能力极弱。其“快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”的“四快”模式里,只有“快速拿地”做到了,在十几个城市同时开花,资金负债率高,一旦银行要收回贷款,资金链断裂,企业马上就停止运转。
授权不当也是顺驰失败的重要原因总部过分放权给地区公司,地区公司可以任意买地,可以自己随意决策;授权什么,管住什么,放开什么都没弄清楚。
失败者是先行者、探路者,他们更应该被人尊敬。
TCL这两年因国际化不利而屡遭指责,但它的具体实践,以及进军国际化遇到的种种难题,都是留给其他中国企业最为宝贵的财富。史玉柱被比作中国“最著名的失败者”,巨人集团倒坍之后,史玉柱坦陈自己是多元化的受害者,这也给当时的民营企业多元化扩张敲响了警钟。如今史玉柱只专注于网络游戏,不再理会诱惑。在达能强行并购娃哈哈事件中,虽然没有绝对的失败者,但从改革开放至今,这类合资企业的利益纠纷不断发生,应该遵从怎样的商业规则,中国企业要怎样去争取主动权,用市场换资金、换技术等等,都值得我们去冷静思考。
30年中国企业的4大显性变化
盘点30年的过程中,我们发现,就普遍性而言,中国企业和企业家有以下几方面的重要变化。
市场意识。1985年,著名的“张瑞敏砸冰箱事件”,既可视为中国企业质量意识的觉醒,同时也是中国企业初具市场意识的写照。经过20多年的发展,张瑞敏领导下的海尔已成为中国企业界的标杆,以客户需求为导向的市场意识,也在中国各类企业深入人心。
品牌意识。从完全没有品牌理念到倾力打造企业品牌或产品品牌,中国企业的成长史,亦是品牌理念不断深化的过程。很长一段时间,中国企业对品牌的理解仅停留在品牌传播方面。如今,体系化的品牌运作,已被中国企业视为打造长青基业的重要法宝。
现代企业管理意识。现代企业管理的思想,已被中国企业界普遍接受,现代企业管理的理念深入人心。一批优秀的中国企业已能将西方的标准化管理与中国的特色文化相结合,孕育出富有独特魅力的管理理念和管理方法。30年来,从对现代企业管理的怀疑、迷惘、争锋到全面接受,为中国企业全面接轨世界奠定了基础。
服务意识。优良的、精细化的服务,不仅成为携程、如家等服务企业的成功法则,也成为海尔、联想等现代企业市场竞争的利器。
让我们穿越波澜壮阔的中国管理史卷,去甄寻那些珍贵的沙粒,在反省中汲取到前行的力量。
“承包大王”不堪重负
今天的中国企业家,很多都有浓厚的个人英雄情怀,取得了一些成就就过分自信,盲目夸大个人的力量,走入经验主义、理想主义的迷局。我们不妨回头看看当年的英雄马胜利的悲剧。
1984年,马胜利承包河北石家庄造纸厂,根据市场需求采取一系列新的措施,厂子顿时有了活力“马承包”很快名闻天下,全国掀起了“向马胜利学习”的热潮,他提出的“三十六计”和“七十二变”承包思路成为国营企业摆脱困境的灵丹妙药。
1988年1月19日,“中国马胜利造纸集团”成立,马胜利承包了20个省的100家造纸企业,他一人担任100家分厂的法人代表。1990年石家庄造纸厂亏损300多万元;1991年5月,马胜利造纸企业集团解散。1995年,马胜利被免职退休,不久石家庄造纸厂资不抵债申请破产。
在北大纵横管理咨询集团首席合伙人王璞看来,这是承包制PK股份制,承包制败下阵来。马胜利的失败充满了时代的悲剧性,体制已然注定“神话”不会长久。而且,变革必定要触动一些人的利益,自然会遭受到一定的抵制。在变革的同时如何巧妙平衡各方利益,这是后来者应该掌握的一门学问。
马胜利身上有着中国企业家至今难于摆脱的个人英雄主义,过于骄傲自满,缺乏创新,总相信过去的经验可以解决未来的问题。
马胜利还体现了中国企业家一大通病,头脑发热盲目扩张,只想着承包潜力很大,却忽略承包速度过快数量过多,早已超越个人管理能力。
“一代标王”速生速死
“兵马未动,广告先行”,过分放大媒介宣传的作用,豪赌广告一招鲜,在今天中国企业界,依旧盛行。看看中央电视台奥运频道,各式各样的运动服装品牌真金白银在这个平台上轰炸,谁敢断言他们中间不会重演昨日爱多的故事?
1995年7月,胡志标和好友陈天南成立广东中山爱多电器公司,生产当时刚刚兴起的VCD。当年10月,胡志标豪赌一把,把他千辛万苦贷到的几百万元除了留下买原材料的外,一股脑儿投进中央电视台,买下体育新闻前的5秒标版。爱多的名声在全国迅速打响。
1996年夏天,胡志标用爱多的全部利润450万元找国际影星成龙拍了一条广告。揣着这条广告片和8000多万元经销商的集资款,胡志标走进了中央电视台梅地亚中心。1997年,爱多的销售额从2亿骤增至16亿元。当年11月,爱多以2.1亿元的出价获得了中央电视台第四届“标王”,全国轰动。
但好景不长,1998年,爱多便开始出现财务危机。1999年,陈天南与胡志标股权之争严重打击了爱多。2000年,爱多负债高达4.15亿元,被破产清算。
王璞说,爱多是盲目的广告把企业和产品催熟,但股东之争最终导致早熟变成早死。
爱多过分突出广告的作用,注重知名度放大带来的短期效益,盲目依赖单一广告策略,却忽视品牌的长期建设。
爱多的速生速死,是草莽英雄“机会主义”的浓缩。企业重视把握市场机遇,快速推销产品,却无人关心长期的发展战略与科学管理。
重视科学的财务管理制度是爱多给予其他企业的一大启示。不知道自己有多少钱,不理会自己背了多少债务,不计算产品的利润,任何营销计划都不考虑财务因素,这样的企业焉能不亡?
德隆军团土崩瓦解
在资本追逐利益的天性驱动下,现在的企业很容易走上产融结合的道路,但这条路更容易让企业忽视实业造血能力、忽视高资产负债率的财务风险,迷失于产业结构失调的歧途。德隆早已给我们写下了产融结合血的教训。
1992年,远在边城乌鲁木齐的唐万新倒卖原始股积累了自己的第一桶金。此后,唐万新成立的德隆公司先后进入娱乐、餐饮、房地产、农业投资领域。
1997年至2002年间,德隆进行了堪称“大手笔”的产业整合战役,德隆系开始成型。2001年,德隆打造出类似金融控股公司的平台,实现了对金新信托、新疆金融租赁等众多金融机构的操控。在上海友联的操控下,德隆推出一系列金融新产品,但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩。2004年4月14日,德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停,市值蒸发过百亿元,德隆运行崩盘。此后,德隆资产被托管,悄然谢幕。
王璞以为,先行半步是领先,先行一步成先烈。德隆冒险进入非准入的金融业无异于进入地雷阵,任凭天大本事也插翅难飞。
快速并购扩张赖以支撑的金融链条断裂是德隆全面溃败的直接原因,德隆介入的传统产业整合,投资回报周期过长,而与其融资周期及金融扩张之间的差距始终存在,过于激进的发展模式更是成倍放大这一差距。
多元化结构失调和总体战略迷失是德隆崩溃的主要原因。德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。但德隆虽然规模庞大,却并未建立任何所谓的产业优势,“产业整合”没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础。
公司治理缺失是德隆失败的根本原因。整个德隆只有唐万新一人清楚实业和金融家底的运营状况,重大决策最终变成唐万新一人说了算的困局。
“中药巨无霸”大厦崩塌
企业家独断专行,以个人意志主导企业决策,以“人治”挤压“法治”,监控机制缺失,这种企业目前并不在少数。娃哈哈的宗庆后至今连副总裁都不设一个,不知他偶尔会不会想想三九集团的故事。
1985年8月7日,赵新先受命到深圳笔架山创办南方药厂,成功开发出“三九胃泰”。 1988年,南方药厂产值达到18亿元,利税4亿元。1991年10月,南方药厂更名三九集团。
从1996年到2001年,三九出手购并了140多家地方企业,总资产猛增到186亿元,形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业。由于赵新先太过心急,并购中盲目地吃下了很多“烂桃子”,到1998年,三九的负债率已经高达80%。2000年4月“三九医药”在深圳上市,又在资本市场和互联网大肆扩张,在不到一年时间,成为三家上市公司的主人。
2003年9月28日,媒体披露三九共欠银行贷款98亿元,“讨债大军”纷沓而至。2004年5月16日,赵新先被免去三九企业集团总经理、党委书记职务,一年半后又因涉嫌“向境外转移资产”被捕。
王璞认为,并购要成为一帖企业成长的灵丹妙药还须管理做药引子,这不仅是上一代企业家的宿命,也需要今天企业家觉醒。并购+管理=高速成长。
三九的管理始终停滞在企业家个人阶段,无法形成有效的监控系统。高度人治的结果,使得管理决策随意盲目,内部约束力丧失,个人意志主导资本运营。
内部管理不健全是三九集团衰败的另一大原因,从总部到分支公司共设五级,管理层次多,效率低,在日常运营中,到第三级后总公司就已完全失控,财务管理体系混乱。
地产黑马超速脱缰
盲目扩张是渗入中国企业家骨子里的冲动,是中国企业挥之不去的一大顽疾,今天甚至未来可能还会有众多企业罹患。知名房地产中介创辉租售前不久遭遇“崩盘”危机,就源于此前两三年的规模盲目扩张。说起盲目扩张者,我们自然会想到孙宏斌。
1994年3月,孙宏斌怀揣柳传志借给他的50万元,到天津创办顺驰房地产销售代理公司。2000年8月,顺驰击败众多对手,以1.72亿元的价格拿下天津的两个热门地块,轰动津门。
从2000年到2003年,顺驰在天津相继开出了60家连锁店,几乎覆盖了整个天津市场。从2003年9月到2004年8月间,顺驰旋风般跑马全国,得到“天价制造者”的雅号。2003年,顺驰实现销售额45亿元。
但是2004年3月到5月之间,严厉的宏观调控措施使房地产业的冬天突然降临。楼市销售量急速萎缩,银行放款速度迅速减慢,顺驰的资金链骤然绷紧。2006年初,媒体曝光,顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额,总计46亿元。此后,孙宏斌低价出让了顺驰的股权,高速奔驰的黑马脱缰倒下。
在王璞看来,太渴望成功高度的个人,太依赖宏观调控的行业,导致了孙宏斌和他的顺驰不是在瞬间爆发,就是在瞬间死亡。
顺驰的倒下重复了中国企业一再上演的错误:战略目标设定过高,不切实际,贪大求快,最终在高速膨胀中迷失自我,暴露出众多管理短板。
顺驰的商业模式存在致命缺陷,利润率过低,抗风险能力极弱。其“快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”的“四快”模式里,只有“快速拿地”做到了,在十几个城市同时开花,资金负债率高,一旦银行要收回贷款,资金链断裂,企业马上就停止运转。
授权不当也是顺驰失败的重要原因总部过分放权给地区公司,地区公司可以任意买地,可以自己随意决策;授权什么,管住什么,放开什么都没弄清楚。
失败者是先行者、探路者,他们更应该被人尊敬。
TCL这两年因国际化不利而屡遭指责,但它的具体实践,以及进军国际化遇到的种种难题,都是留给其他中国企业最为宝贵的财富。史玉柱被比作中国“最著名的失败者”,巨人集团倒坍之后,史玉柱坦陈自己是多元化的受害者,这也给当时的民营企业多元化扩张敲响了警钟。如今史玉柱只专注于网络游戏,不再理会诱惑。在达能强行并购娃哈哈事件中,虽然没有绝对的失败者,但从改革开放至今,这类合资企业的利益纠纷不断发生,应该遵从怎样的商业规则,中国企业要怎样去争取主动权,用市场换资金、换技术等等,都值得我们去冷静思考。
30年中国企业的4大显性变化
盘点30年的过程中,我们发现,就普遍性而言,中国企业和企业家有以下几方面的重要变化。
市场意识。1985年,著名的“张瑞敏砸冰箱事件”,既可视为中国企业质量意识的觉醒,同时也是中国企业初具市场意识的写照。经过20多年的发展,张瑞敏领导下的海尔已成为中国企业界的标杆,以客户需求为导向的市场意识,也在中国各类企业深入人心。
品牌意识。从完全没有品牌理念到倾力打造企业品牌或产品品牌,中国企业的成长史,亦是品牌理念不断深化的过程。很长一段时间,中国企业对品牌的理解仅停留在品牌传播方面。如今,体系化的品牌运作,已被中国企业视为打造长青基业的重要法宝。
现代企业管理意识。现代企业管理的思想,已被中国企业界普遍接受,现代企业管理的理念深入人心。一批优秀的中国企业已能将西方的标准化管理与中国的特色文化相结合,孕育出富有独特魅力的管理理念和管理方法。30年来,从对现代企业管理的怀疑、迷惘、争锋到全面接受,为中国企业全面接轨世界奠定了基础。
服务意识。优良的、精细化的服务,不仅成为携程、如家等服务企业的成功法则,也成为海尔、联想等现代企业市场竞争的利器。