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4月上旬第17届中美贸易峰会期间，中国政府签署了一项直销行业准入协议并承诺，在新的行业规则中(包括新的《邮政法》)，监管环境不会对外资直销企业产生负面影响。
对于正在以整改、申牌、铺设网络或投资设厂等方式积极拓展中国直销市场的外资企业而言，这一协议无疑是继去年年底直销法规出台以来的又一颗“定心丸”。而随着直销业外部环境的日益明朗，如何顺利步入合法化经营轨道、同时保证核心竞争力，已经成为包括雅芳、安利、玫琳凯、如新、康宝莱等在内的外资直销企业目前最大的课题。
雅芳以“乖孩子”形象跨入直销门槛
在牌照争夺战中，雅芳无疑是外资直销企业、乃至整个中国直销业的最大赢家。作为将直销概念引入中国的企业，雅芳曾在十大外资直销企业中最早完成转型，亦是2005年4月获准成为国内直销试点企业的唯一。因而当今年2月底，国家商务部授予雅芳国内首张直销经营许可证时，虽然时间上比预期的来得早。但对于“花落雅芳”，业界并无多少意外。
直销专家胡远江认为，雅芳能摘得首张直销牌照．与其多年的转型工作密切相关，其“综合资质最强”。1998年以后，雅芳一直采用“专卖店十美容专柜”的零售方式，这一转变令雅芳更多地表现出传统化妆品行业的特征，也使其明显地区别于仍以直销人员为核心的其他外资直销企业。虽然直销试点期间，雅芳公布的第二季度销售额较前年同期下降了19％，但单纯收入上的下降被认为是一种“战略性亏损”。相对于暂时性的营收不利，依靠奉行“单层直销”的“乖孩子”形象，得以率先踏入合法直销的门槛，显然更为关键。
仅从现阶段的发展来看，取得牌照的优势已在雅芳全面开展直销活动的进程中得以体现。前些日子，雅芳正式宣布开展为期三个月的消费者咨询服务活动，以在全国推广其三个直销试点地区的经验。而除了雅芳这一目前国内唯一合法直销企业以外，其他企业尚不能公开招募直销人员。更值得关注的是，雅芳的扩张并不以牺牲原有专卖店利益为代价，相反，这是一场围绕店铺开展的直销系统改造。一方面，雅芳现行的6000多家授权专卖店将通过升级换代、提升形象，从事美容沙龙业务等增值服务；另一方面，专卖店也将在培训后转为向直销人员提供便捷服务的“服务网点”，从而获取新的利益增长点。雅芳(中国)大中华区总裁高寿康明确表态：“2006年我们的重要目标是保证各专卖店的销售增长!”
根据雅芳的部署，今后其将以适应中国环境为前提，开创“复合型”直销模式。所谓的复合型，即雅芳的直销体系不再是传统直销企业的“公司——直销员”模式，而是公司、店铺和直销员三者共存的新型“铁三角”关系。其中，公司的任务是用信息化管理和物流体系支持并重塑店铺网点与直销员的全互动系统，使二者在市场中具有不同的分工和效用；而店铺依然是企业发展的轴心，在自身继续经营的同时也为直销员提供服务，是“自身盈利和提供支持的双效系统”；直销人员则是店铺之外、拓展销售网络的有效渠道。可以预见，一旦“铁三角”关系得以确立，势必会创造三赢的局面。但要真正消除专卖店和直销员之间的渠道冲突并非一日之功，雅芳的改造多少还带有几分尝试的色彩。
安利业务革新綱要浮出水面
相对于雅芳，一直被视为多层直销忠实拥趸的安利对现行法规的适应过程要更为困难。虽然这个2004年在华销售业绩达到170亿元人民币，旗下拥有18万活跃经销人员的“直销老大”早在去年9月《禁止传销条例》和《直销管理条例》出台之时，就由其董事长郑李锦芬出面表达了“欢迎、支持、配合”的态度，但要在符合相关法律法规的框架下，最大限度地维护原有经销商利益、乃至保证企业业绩不发生大的滑坡，并非易事。因此，在去年11月出台了部分调整方案后，安利的全面业务革新纲要直至近日才浮出水面。
从公布的内容来看，革新纲要较之以往有很大的不同，所谓收取“团队计酬”的经销商已彻底退出安利的营销体制。在全新的营销管理架构中，安利(中国)负责全面统筹主导，中间层为各省市的分支机构，而具体的销售层次则被分为销售代表(获得直销经营许可证后改称直销员)和服务网点。其中，销售代表将以非公司员工的身份．在非固定经营场所销售产品、服务顾客；服务网点则是由安利择优选拔的、拥有工商营业执照及符合安利要求固定经营场所的负责人进行经营，提供信息咨询、售货、退换货和品牌推广等服务。值得一提的是，服务网点负责人区别于过去的经销商，其和销售代表是平行而非隶属关系，团队自然也就不复存在。
同时，和营销架构的改革相适应，安利的工作计酬制度也进行了调整。其基调和去年年底出台的部分整改方案一致，即彻底取消了“团队计酬”。据安利(中国)华东区总经理黄圣文透露，除少数符合资质的优秀经销商会被吸纳为安利公司营销部员工、由人事部门核定其月度工资和奖金外，安利销售代表将继续按其个人销售业绩获得月度销售佣金，佣金比率为9％—30％，在直销法规定的上限之内；而服务网点负责人按其在固定经营场所销售产品的个体销售业绩获得佣金，此外。安利将按季度与服务网点负责人签订品牌推广服务合同，按其具体的服务内容、服务量，支付相应的推广服务费。
据悉。该革新纲要需经国家有关部门审核，不排除有进一步调整的可能．但安利有关人士表示，这一架构已基本奠定安利今后的营销格局。如申牌进展顺利，今年9月1日安利将发出第一批服务网点负责人的邀请。届时，这番几近“革命性”的调整所能起到的实效，或许就能得到印证。
二、三梯队欲与“领头羊”一决高下
觊觎中国市场的外资直销企业当然并不止安利、雅芳两家。去年直销业前景的明朗，令位于二、三梯队的外资直销企业，甚至是尚未涉足中国市场的企业，看到了回到同一起跑线、共同竞争的契机。因此，在积极申牌的同时，这些企业也在加大投资、加快全国布局，以期和行业“领头羊”一决高下。
其中，和安利、雅芳同属1998年10家外资直销转型企业的玫琳凯今年3月用超过1亿元人民币的总投资，在杭州建成了亚太生产中心。据了解，作为玫琳凯亚太地区唯一生产基地的该中心占地面积达7．2万平方米，安装了18条生产线并建有一座数据处理中心，将大大提高其产品供应能力。而在产能提高之后，玫琳凯又于日前投入重资，实行制度调整。取消“美容包”和对经销商实行“员工制”等措施，既让玫琳凯与此前收取入门费等不利消息撇清了干系，也旨在塑造符合直销法规要求的规范企业形象。
1998年开始在中国投资的如新近来的发展之势也相当迅猛。据如新企业集团全球执行副总裁兼大中华区总裁林克礼(Corey B．Lindtey)预测，中国将成为如新在全球投资和增长最快的市场之一。这家主营护肤品的直销企业目前在华的投资包括设立在上海和北京的研究设施、浙江省湖州市的生药萃取中心、上海 奉贤的个人保养品工厂、上海金桥的光子扫描仪生产基地，全国范围内开设的超过200家的如新(Nu Skin)专卖店以及建设当中的华茂保健品工厂，总投资额已近1亿美元。不久前携手南京大学合作成立“如新直销研究学院”，更是表明了如新冲击行业领导者地位的“野心”。
此外。美商日晖、仙妮蕾德、康宝莱、完美等外资直销企业的实力也不容小觑。并购全国化妆品10强企业之一的江苏虹雨集团、并加速研发保健品的日晖，以坚实的产品为基础，重又杀回了直销界。目前，日晖的“千店工程”已正式启动，其计划是到今年年底，开满1000家专卖店：同样将期限定在今年年底的仙妮蕾德，计划将全国授权经销店的数量由6000余家跃升到2万家，并形成由分公司分级负责管理、拥有庞大店铺基础的市场格局；而邀到原时代华纳中国区CEO钱港基加盟的康宝莱，虽然进军中国直销市场的时间显得略迟，但随着今年21省42家直营店的开设，到今年年底也将基本完成在华布局。
直销面临后牌照时代的多重挑战
从上述各家企业的近期表现来看，去年年底《禁止传销条例》、《直销管理条例》两部法规以及配套方法的颁布、实施确实给外资直销企业打了一剂“强心针”。对于长期游走在灰色边缘地带的直销企业而言，能够尽快获得合法身份，从而正式逐鹿容量高达800亿至1000亿元的中国直销市场，无疑具有深远的意义。
但现时为踏入直销门槛所作的努力并非一劳永逸。笔者认为，即使是处于主导地位的外资直销企业，即使顺利获得了牌照，也仍然免不了多重挑战。
最大的挑战来自于外部环境和企业制度的矛盾。现行将“多层直销”排除在外的直销法规决定了在中国开展的直销势必带有“中国特色”，这就要求每一个希望能合法开展经营活动的企业必须在根本的营销制度上做出适应性的调整，即彻底纠正和摈弃在海外惯用的多层直销、团队计酬等内容。但在做出整改、最大限度符合法律框架的同时，企业也可能面临直销人员流失和业绩滑坡的局面，去年雅芳(中国)盈利的下降，安利营业收入的波动也已证实了这种风险的存在。因而，如何在符合法律框架的前提下，最大限度地保证经销商利益，进而维护企业核心竞争力，是当前众多外资直销企业最重要的任务。从安利向服务网点负责人(通常为原优秀经销商)支付品牌推广费，到控制服务网点数量、选址以减少对直销人员的冲击，乃至玫琳凯将经销商一次性转为“员工制”，不难发现种种革新都是在力求这种平衡。但能否顺利企及，显然并不完全仰仗企业的一己之力。
国内同行的迅速崛起也是外资直销企业亟需面对的现实。虽然长期以来，外资直销企业在产品开发、渠道经营管理上占有明显优势，但随着直销业的放开，愈来愈多的国内企业开始关注起直销行业。目前，除了天狮、新时代等内资直销企业，健康元、昂立、哈藥等一大批医药保健品企业也纷纷宣布了进军直销业的计划。凭借在传统零售领域积累的知名度，这些新军的加入无疑会对外资直销企业的市场份额形成有力的冲击。因此，有业内人士断言，在未来的直销业竞争中，外资仍会是一支重要力量，但少数寡头占据大部分销售收入的盛况已不会再现。
对于正在以整改、申牌、铺设网络或投资设厂等方式积极拓展中国直销市场的外资企业而言，这一协议无疑是继去年年底直销法规出台以来的又一颗“定心丸”。而随着直销业外部环境的日益明朗，如何顺利步入合法化经营轨道、同时保证核心竞争力，已经成为包括雅芳、安利、玫琳凯、如新、康宝莱等在内的外资直销企业目前最大的课题。
雅芳以“乖孩子”形象跨入直销门槛
在牌照争夺战中，雅芳无疑是外资直销企业、乃至整个中国直销业的最大赢家。作为将直销概念引入中国的企业，雅芳曾在十大外资直销企业中最早完成转型，亦是2005年4月获准成为国内直销试点企业的唯一。因而当今年2月底，国家商务部授予雅芳国内首张直销经营许可证时，虽然时间上比预期的来得早。但对于“花落雅芳”，业界并无多少意外。
直销专家胡远江认为，雅芳能摘得首张直销牌照．与其多年的转型工作密切相关，其“综合资质最强”。1998年以后，雅芳一直采用“专卖店十美容专柜”的零售方式，这一转变令雅芳更多地表现出传统化妆品行业的特征，也使其明显地区别于仍以直销人员为核心的其他外资直销企业。虽然直销试点期间，雅芳公布的第二季度销售额较前年同期下降了19％，但单纯收入上的下降被认为是一种“战略性亏损”。相对于暂时性的营收不利，依靠奉行“单层直销”的“乖孩子”形象，得以率先踏入合法直销的门槛，显然更为关键。
仅从现阶段的发展来看，取得牌照的优势已在雅芳全面开展直销活动的进程中得以体现。前些日子，雅芳正式宣布开展为期三个月的消费者咨询服务活动，以在全国推广其三个直销试点地区的经验。而除了雅芳这一目前国内唯一合法直销企业以外，其他企业尚不能公开招募直销人员。更值得关注的是，雅芳的扩张并不以牺牲原有专卖店利益为代价，相反，这是一场围绕店铺开展的直销系统改造。一方面，雅芳现行的6000多家授权专卖店将通过升级换代、提升形象，从事美容沙龙业务等增值服务；另一方面，专卖店也将在培训后转为向直销人员提供便捷服务的“服务网点”，从而获取新的利益增长点。雅芳(中国)大中华区总裁高寿康明确表态：“2006年我们的重要目标是保证各专卖店的销售增长!”
根据雅芳的部署，今后其将以适应中国环境为前提，开创“复合型”直销模式。所谓的复合型，即雅芳的直销体系不再是传统直销企业的“公司——直销员”模式，而是公司、店铺和直销员三者共存的新型“铁三角”关系。其中，公司的任务是用信息化管理和物流体系支持并重塑店铺网点与直销员的全互动系统，使二者在市场中具有不同的分工和效用；而店铺依然是企业发展的轴心，在自身继续经营的同时也为直销员提供服务，是“自身盈利和提供支持的双效系统”；直销人员则是店铺之外、拓展销售网络的有效渠道。可以预见，一旦“铁三角”关系得以确立，势必会创造三赢的局面。但要真正消除专卖店和直销员之间的渠道冲突并非一日之功，雅芳的改造多少还带有几分尝试的色彩。
安利业务革新綱要浮出水面
相对于雅芳，一直被视为多层直销忠实拥趸的安利对现行法规的适应过程要更为困难。虽然这个2004年在华销售业绩达到170亿元人民币，旗下拥有18万活跃经销人员的“直销老大”早在去年9月《禁止传销条例》和《直销管理条例》出台之时，就由其董事长郑李锦芬出面表达了“欢迎、支持、配合”的态度，但要在符合相关法律法规的框架下，最大限度地维护原有经销商利益、乃至保证企业业绩不发生大的滑坡，并非易事。因此，在去年11月出台了部分调整方案后，安利的全面业务革新纲要直至近日才浮出水面。
从公布的内容来看，革新纲要较之以往有很大的不同，所谓收取“团队计酬”的经销商已彻底退出安利的营销体制。在全新的营销管理架构中，安利(中国)负责全面统筹主导，中间层为各省市的分支机构，而具体的销售层次则被分为销售代表(获得直销经营许可证后改称直销员)和服务网点。其中，销售代表将以非公司员工的身份．在非固定经营场所销售产品、服务顾客；服务网点则是由安利择优选拔的、拥有工商营业执照及符合安利要求固定经营场所的负责人进行经营，提供信息咨询、售货、退换货和品牌推广等服务。值得一提的是，服务网点负责人区别于过去的经销商，其和销售代表是平行而非隶属关系，团队自然也就不复存在。
同时，和营销架构的改革相适应，安利的工作计酬制度也进行了调整。其基调和去年年底出台的部分整改方案一致，即彻底取消了“团队计酬”。据安利(中国)华东区总经理黄圣文透露，除少数符合资质的优秀经销商会被吸纳为安利公司营销部员工、由人事部门核定其月度工资和奖金外，安利销售代表将继续按其个人销售业绩获得月度销售佣金，佣金比率为9％—30％，在直销法规定的上限之内；而服务网点负责人按其在固定经营场所销售产品的个体销售业绩获得佣金，此外。安利将按季度与服务网点负责人签订品牌推广服务合同，按其具体的服务内容、服务量，支付相应的推广服务费。
据悉。该革新纲要需经国家有关部门审核，不排除有进一步调整的可能．但安利有关人士表示，这一架构已基本奠定安利今后的营销格局。如申牌进展顺利，今年9月1日安利将发出第一批服务网点负责人的邀请。届时，这番几近“革命性”的调整所能起到的实效，或许就能得到印证。
二、三梯队欲与“领头羊”一决高下
觊觎中国市场的外资直销企业当然并不止安利、雅芳两家。去年直销业前景的明朗，令位于二、三梯队的外资直销企业，甚至是尚未涉足中国市场的企业，看到了回到同一起跑线、共同竞争的契机。因此，在积极申牌的同时，这些企业也在加大投资、加快全国布局，以期和行业“领头羊”一决高下。
其中，和安利、雅芳同属1998年10家外资直销转型企业的玫琳凯今年3月用超过1亿元人民币的总投资，在杭州建成了亚太生产中心。据了解，作为玫琳凯亚太地区唯一生产基地的该中心占地面积达7．2万平方米，安装了18条生产线并建有一座数据处理中心，将大大提高其产品供应能力。而在产能提高之后，玫琳凯又于日前投入重资，实行制度调整。取消“美容包”和对经销商实行“员工制”等措施，既让玫琳凯与此前收取入门费等不利消息撇清了干系，也旨在塑造符合直销法规要求的规范企业形象。
1998年开始在中国投资的如新近来的发展之势也相当迅猛。据如新企业集团全球执行副总裁兼大中华区总裁林克礼(Corey B．Lindtey)预测，中国将成为如新在全球投资和增长最快的市场之一。这家主营护肤品的直销企业目前在华的投资包括设立在上海和北京的研究设施、浙江省湖州市的生药萃取中心、上海 奉贤的个人保养品工厂、上海金桥的光子扫描仪生产基地，全国范围内开设的超过200家的如新(Nu Skin)专卖店以及建设当中的华茂保健品工厂，总投资额已近1亿美元。不久前携手南京大学合作成立“如新直销研究学院”，更是表明了如新冲击行业领导者地位的“野心”。
此外。美商日晖、仙妮蕾德、康宝莱、完美等外资直销企业的实力也不容小觑。并购全国化妆品10强企业之一的江苏虹雨集团、并加速研发保健品的日晖，以坚实的产品为基础，重又杀回了直销界。目前，日晖的“千店工程”已正式启动，其计划是到今年年底，开满1000家专卖店：同样将期限定在今年年底的仙妮蕾德，计划将全国授权经销店的数量由6000余家跃升到2万家，并形成由分公司分级负责管理、拥有庞大店铺基础的市场格局；而邀到原时代华纳中国区CEO钱港基加盟的康宝莱，虽然进军中国直销市场的时间显得略迟，但随着今年21省42家直营店的开设，到今年年底也将基本完成在华布局。
直销面临后牌照时代的多重挑战
从上述各家企业的近期表现来看，去年年底《禁止传销条例》、《直销管理条例》两部法规以及配套方法的颁布、实施确实给外资直销企业打了一剂“强心针”。对于长期游走在灰色边缘地带的直销企业而言，能够尽快获得合法身份，从而正式逐鹿容量高达800亿至1000亿元的中国直销市场，无疑具有深远的意义。
但现时为踏入直销门槛所作的努力并非一劳永逸。笔者认为，即使是处于主导地位的外资直销企业，即使顺利获得了牌照，也仍然免不了多重挑战。
最大的挑战来自于外部环境和企业制度的矛盾。现行将“多层直销”排除在外的直销法规决定了在中国开展的直销势必带有“中国特色”，这就要求每一个希望能合法开展经营活动的企业必须在根本的营销制度上做出适应性的调整，即彻底纠正和摈弃在海外惯用的多层直销、团队计酬等内容。但在做出整改、最大限度符合法律框架的同时，企业也可能面临直销人员流失和业绩滑坡的局面，去年雅芳(中国)盈利的下降，安利营业收入的波动也已证实了这种风险的存在。因而，如何在符合法律框架的前提下，最大限度地保证经销商利益，进而维护企业核心竞争力，是当前众多外资直销企业最重要的任务。从安利向服务网点负责人(通常为原优秀经销商)支付品牌推广费，到控制服务网点数量、选址以减少对直销人员的冲击，乃至玫琳凯将经销商一次性转为“员工制”，不难发现种种革新都是在力求这种平衡。但能否顺利企及，显然并不完全仰仗企业的一己之力。
国内同行的迅速崛起也是外资直销企业亟需面对的现实。虽然长期以来，外资直销企业在产品开发、渠道经营管理上占有明显优势，但随着直销业的放开，愈来愈多的国内企业开始关注起直销行业。目前，除了天狮、新时代等内资直销企业，健康元、昂立、哈藥等一大批医药保健品企业也纷纷宣布了进军直销业的计划。凭借在传统零售领域积累的知名度，这些新军的加入无疑会对外资直销企业的市场份额形成有力的冲击。因此，有业内人士断言，在未来的直销业竞争中，外资仍会是一支重要力量，但少数寡头占据大部分销售收入的盛况已不会再现。