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随着家族企业经历生命周期的各个阶段，家族所有权的特征和要求不断发生变化。诸如股东人数、股东商业活动经验和企业雇佣所有者比例等所有权特征的变化，使家族企业制定所有权计划成为必要。因为，确保有一个全力投入而能干的所有者团体，是支持家族企业长远发展的基本前提。
1906年11月28日，冯柏燎和朋友李道明合资于广州创办了利丰公司。其中，冯柏燎占股51%，李道明占股49%。冯柏燎过世后，李道明于1946年10月1日将所持的公司股份出售给冯氏家族成员，至此，利丰公司由冯氏家族完全控制。
这是中国第一家由本地华商直接从事对外贸易的华资出口公司。
据哈特臣的《锦霞满天：利丰发展的道路》一书记载，当时的利丰商行，充分发挥冯柏燎会说英语以及粤港地区地理位置优势，紧紧抓住欧洲地区对中国茶叶、瓷器需求的有利时机，积极发展对外贸易，到1910年代便发展成为初具规模而且信用卓著的出口贸易商行。这期间，冯柏燎的子女们，二子冯慕英、三子冯汉柱、四女冯丽华也开始逐步加入利丰，慢慢成长为公司管理层的骨干力量。
受起始于上个世纪20年代中国大陆战争局势的影响，利丰将业务重心转移到了香港。并于1937年在香港注册了有限责任公司——利丰有限公司，由冯汉柱出任总经理。作为贸易公司，利丰带动了二战后香港经济的发展。
初创期的利丰公司股权架构特征相当明晰：第一，股权高度集中于以创始人为核心的家族成员手中;第二，企业的决策权与经营权高度统一，控股股东就是主要经营者，企业的主要高层人员由家族成员出任。
这一阶段的家族企业深受企业创始人的影响，浓厚的家族观念、严谨的家族制度和家族行为规则使得家族成员齐心协力，使家族企业很好地适应市场需求的转变，为企业的高速发展起到了正面的促进作用。
然而，好景不长。上世纪七十年代的香港，经济进入起飞期，像利丰这类“出口公司”由于业务太繁复，加上边际利润微微波动，渐渐被人放弃，买办地位下降，行业开始衰退。
此时的利丰公司股权已由创始人第二代的8位在世的冯氏家族子女持有。而冯氏家族的第三代已有35位家族成员。
据冯氏家族的第三代掌门人冯国纶先生回忆，利丰公司到了第三代，仅作为股东已经不能取得很多利益，必须全身投入这项事业之中。而冯氏第三代35位表兄弟姐妹中，大部分对加入公司缺乏兴趣。而此时的利丰公司仍然是一家传统的家族企业：第一，公司股权相当分散，其中冯慕英、冯汉柱、李冯丽华的股权稍多，但与其他5位股东相差不大;第二，家族成员控制着公司的主要职位。公司存在的价值主要是为家族服务。如果想在家族中受益，就要变成公司的成员，在公司里工作，取得固定的收入和花红;第三，公司缺乏规范的管理体系，也没有固定的派息计划。
与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的华人传统家族企业。20世纪70年代，公司管理层中，创始人冯柏燎的两个儿子冯慕英和冯汉柱还分别担任董事局主席和董事总经理。但是随着历史的推移，这种完全由家族把控且带有“封建”体制的管理模式，已经成为制约公司发展的制度瓶颈。当时冯慕英和冯汉柱都很希望引进现代公司制度。
1972年，冯汉柱对从美国学成归来的两个儿子冯国伦、冯国经表示，希望他们运用在美国学到的工商管理知识来考查利丰，看看公司存在什么问题，有哪些地方需要改进。
兄弟俩在对利丰进行了一次哈佛案例式的研究后，发现了不少问题。概括起来主要包括：第一，公司组织结构缺乏系统的组织，无法保证高效的工作和完善的管理;
第二，缺乏工作计划和预算管理，会计只是一个记账部门而已;
第三，公司严重缺乏有专业、有经验的管理人才;
第四，由于缺乏最基本的人力资源管理，员工流失率高，无法留住优秀人才。
冯国经、冯国纶兄弟认为，利丰如果要从一家传统家族企业发展成为一家现代企业，最好的途径就是通过上市，将所有权与管理分离，实现利丰的专业化和现代化的管理。
为此，冯氏家族召开了一次家族会议，专门讨论利丰上市的建议。上市建议得到董事局主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。
1973年3月，利丰对公司架构进行重组，成立利丰有限公司（Li&Fung Limited）。4月17日，利丰成功在香港挂牌上市。
利丰上市后，利丰着手专业化管理改造，建立新的经营管理制度。成立新的董事局，组建专业化的管理班子。重组后的董事局，仅保留了3位冯氏家族成员，并邀请了香港社会名知人士加盟利丰董事局，强化了社会对公司运作的监督，提高了利丰的知名度和新美誉度。
上世纪70年代中期以后，利丰公司将实际的经营管理权交到了第三代的手中。到80年代初，利丰新一代的专业化管理层形成，这是受过专业或大学教育的一代。由此，利丰从传统家族经营转向专业化管理，在披荆斩棘的道路上，演绎“落日重升”的精彩！
利丰的上市，不是为了筹集资金，而是为了更方便地对公司已经过时的运作模式进行改革。也从客观上，解决了由家族经营所沉积的各种内部矛盾。
上市后的利丰公司，并没有从根本上摆脱公司股权分散，所带来的股东所有权地位削弱等影响。这种基于华人“子承父业”文化传统的家族财富分配方式，在家族成员内部造成股权稀释。一方面，庞大而多样的股东，会使家族成员的内部矛盾和分歧不可避免，从根本上动摇了家族对企业的控制权;另一方面，在庞大的所有权团体中，由于个人兴趣多样性与专业的企业管理要求，会使许多所有者在家族企业以外开辟事业路径。这种所有权和管理权的分离，从根本上改变了企业的决策过程。出于必要，决策和管理讨论必须变得更加专业而正式。
怎样建立新的所有权解决方案，形成得力胜任的所有权团体？利丰公司遇到了许多家族企业面临的挑战。
1984年底，中英两国之间关于香港归属问题的谈判尘埃落定，冯氏家族成员对于香港前景的意见存在很大分歧，家族第三代成员冯国经、冯国纶觉得中国大陆的改革开放正是利丰发展的黄金机会，而其他家族成员持有反对意见并有意向退出。于是，利丰开启香港首宗由公司管理层策动的私有化收购计划。管理层收购完成后，利丰成为经纶控股有限公司（King Lun Holding Limited）的全资附属公司。
卓越的利丰家族第三代掌门人冯国经、冯国纶兄弟，通过巧妙的家族企业所有权结构设计，重新掌控了冯氏家族企业的所有权和经营权。由此赢得了对利丰业务进行从多元化到专业化的经营和重整的机会，使得冯氏集团旗下的利丰有限公司、利标品牌有限公司、利邦控股有限公司等先后在香港联交所上市。利丰家族由此进入飞跃式发展的新时代。
传承是建立在个体和家族价值实现基础之上的一种高级需要。一切成功的代际传承的驱动力，都是基于对未来的使命与愿景。一个家族企业的使命愿景，若能经过多年的磨礪，就一定能不断地激励着家族中的一代又一代人。这就是我们在做家族传承管理辅导时，经常挂在嘴边的所谓“共同梦想”，是它创造了每个卓越的家族在面对接班人计划的挑战时，所散发出的激情和动力，从而成就了一代又一代的老钱贵族。
个人价值驱动时代
1906年11月28日，冯柏燎和朋友李道明合资于广州创办了利丰公司。其中，冯柏燎占股51%，李道明占股49%。冯柏燎过世后，李道明于1946年10月1日将所持的公司股份出售给冯氏家族成员，至此，利丰公司由冯氏家族完全控制。
这是中国第一家由本地华商直接从事对外贸易的华资出口公司。
据哈特臣的《锦霞满天：利丰发展的道路》一书记载，当时的利丰商行，充分发挥冯柏燎会说英语以及粤港地区地理位置优势，紧紧抓住欧洲地区对中国茶叶、瓷器需求的有利时机，积极发展对外贸易，到1910年代便发展成为初具规模而且信用卓著的出口贸易商行。这期间，冯柏燎的子女们，二子冯慕英、三子冯汉柱、四女冯丽华也开始逐步加入利丰，慢慢成长为公司管理层的骨干力量。
受起始于上个世纪20年代中国大陆战争局势的影响，利丰将业务重心转移到了香港。并于1937年在香港注册了有限责任公司——利丰有限公司，由冯汉柱出任总经理。作为贸易公司，利丰带动了二战后香港经济的发展。
初创期的利丰公司股权架构特征相当明晰：第一，股权高度集中于以创始人为核心的家族成员手中;第二，企业的决策权与经营权高度统一，控股股东就是主要经营者，企业的主要高层人员由家族成员出任。
这一阶段的家族企业深受企业创始人的影响，浓厚的家族观念、严谨的家族制度和家族行为规则使得家族成员齐心协力，使家族企业很好地适应市场需求的转变，为企业的高速发展起到了正面的促进作用。
然而，好景不长。上世纪七十年代的香港，经济进入起飞期，像利丰这类“出口公司”由于业务太繁复，加上边际利润微微波动，渐渐被人放弃，买办地位下降，行业开始衰退。
此时的利丰公司股权已由创始人第二代的8位在世的冯氏家族子女持有。而冯氏家族的第三代已有35位家族成员。
据冯氏家族的第三代掌门人冯国纶先生回忆，利丰公司到了第三代，仅作为股东已经不能取得很多利益，必须全身投入这项事业之中。而冯氏第三代35位表兄弟姐妹中，大部分对加入公司缺乏兴趣。而此时的利丰公司仍然是一家传统的家族企业：第一，公司股权相当分散，其中冯慕英、冯汉柱、李冯丽华的股权稍多，但与其他5位股东相差不大;第二，家族成员控制着公司的主要职位。公司存在的价值主要是为家族服务。如果想在家族中受益，就要变成公司的成员，在公司里工作，取得固定的收入和花红;第三，公司缺乏规范的管理体系，也没有固定的派息计划。
专业价值驱动时代
与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的华人传统家族企业。20世纪70年代，公司管理层中，创始人冯柏燎的两个儿子冯慕英和冯汉柱还分别担任董事局主席和董事总经理。但是随着历史的推移，这种完全由家族把控且带有“封建”体制的管理模式，已经成为制约公司发展的制度瓶颈。当时冯慕英和冯汉柱都很希望引进现代公司制度。
1972年，冯汉柱对从美国学成归来的两个儿子冯国伦、冯国经表示，希望他们运用在美国学到的工商管理知识来考查利丰，看看公司存在什么问题，有哪些地方需要改进。
兄弟俩在对利丰进行了一次哈佛案例式的研究后，发现了不少问题。概括起来主要包括：第一，公司组织结构缺乏系统的组织，无法保证高效的工作和完善的管理;
第二，缺乏工作计划和预算管理，会计只是一个记账部门而已;
第三，公司严重缺乏有专业、有经验的管理人才;
第四，由于缺乏最基本的人力资源管理，员工流失率高，无法留住优秀人才。
冯国经、冯国纶兄弟认为，利丰如果要从一家传统家族企业发展成为一家现代企业，最好的途径就是通过上市，将所有权与管理分离，实现利丰的专业化和现代化的管理。
为此，冯氏家族召开了一次家族会议，专门讨论利丰上市的建议。上市建议得到董事局主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持。
1973年3月，利丰对公司架构进行重组，成立利丰有限公司（Li&Fung Limited）。4月17日，利丰成功在香港挂牌上市。
利丰上市后，利丰着手专业化管理改造，建立新的经营管理制度。成立新的董事局，组建专业化的管理班子。重组后的董事局，仅保留了3位冯氏家族成员，并邀请了香港社会名知人士加盟利丰董事局，强化了社会对公司运作的监督，提高了利丰的知名度和新美誉度。
上世纪70年代中期以后，利丰公司将实际的经营管理权交到了第三代的手中。到80年代初，利丰新一代的专业化管理层形成，这是受过专业或大学教育的一代。由此，利丰从传统家族经营转向专业化管理，在披荆斩棘的道路上，演绎“落日重升”的精彩！
利丰的上市，不是为了筹集资金，而是为了更方便地对公司已经过时的运作模式进行改革。也从客观上，解决了由家族经营所沉积的各种内部矛盾。
使命价值驱动时代
上市后的利丰公司，并没有从根本上摆脱公司股权分散，所带来的股东所有权地位削弱等影响。这种基于华人“子承父业”文化传统的家族财富分配方式，在家族成员内部造成股权稀释。一方面，庞大而多样的股东，会使家族成员的内部矛盾和分歧不可避免，从根本上动摇了家族对企业的控制权;另一方面，在庞大的所有权团体中，由于个人兴趣多样性与专业的企业管理要求，会使许多所有者在家族企业以外开辟事业路径。这种所有权和管理权的分离，从根本上改变了企业的决策过程。出于必要，决策和管理讨论必须变得更加专业而正式。
怎样建立新的所有权解决方案，形成得力胜任的所有权团体？利丰公司遇到了许多家族企业面临的挑战。
1984年底，中英两国之间关于香港归属问题的谈判尘埃落定，冯氏家族成员对于香港前景的意见存在很大分歧，家族第三代成员冯国经、冯国纶觉得中国大陆的改革开放正是利丰发展的黄金机会，而其他家族成员持有反对意见并有意向退出。于是，利丰开启香港首宗由公司管理层策动的私有化收购计划。管理层收购完成后，利丰成为经纶控股有限公司（King Lun Holding Limited）的全资附属公司。
卓越的利丰家族第三代掌门人冯国经、冯国纶兄弟，通过巧妙的家族企业所有权结构设计，重新掌控了冯氏家族企业的所有权和经营权。由此赢得了对利丰业务进行从多元化到专业化的经营和重整的机会，使得冯氏集团旗下的利丰有限公司、利标品牌有限公司、利邦控股有限公司等先后在香港联交所上市。利丰家族由此进入飞跃式发展的新时代。
传承是建立在个体和家族价值实现基础之上的一种高级需要。一切成功的代际传承的驱动力，都是基于对未来的使命与愿景。一个家族企业的使命愿景，若能经过多年的磨礪，就一定能不断地激励着家族中的一代又一代人。这就是我们在做家族传承管理辅导时，经常挂在嘴边的所谓“共同梦想”，是它创造了每个卓越的家族在面对接班人计划的挑战时，所散发出的激情和动力，从而成就了一代又一代的老钱贵族。