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汪海和青岛双星是中国的改革之星。从一开始就争议不断，到了现在，争议却越来越大——这次主要是阵营内部的纠纷。因此，汪海和青岛双星的“鞋”到底要朝哪个方向走，人们十分关注。我们可以从产业、经营、组织、产权、品牌等几个要素或角度来思考。当然，这几个要素或角度也是理论上的划分和抽象，在实际过程中，各个要素和角度也是综合在一起的。归根结底，矛盾集中在产权与品牌的抉择上。
第一，产业：球鞋与轮胎
许多人都知道，青岛双星是做鞋的。双星到山东边区建厂，冠冕堂皇地讲，是支援了三线边区，一个人一年工资400元，就等于完成了10个脱困指标；实际上是将青岛市区高成本降了下来，才会在规模扩张之后，把韩国的企业抛到了身后。但是，后来青岛双星开始转型了，不仅为人做鞋，还要为车做“鞋”。这才有了五轮融资、收购而强化轮胎业的举动。这种产业多元化应该属于相关产业的多元化，因为鞋和轮胎都属于橡胶产业，因此是比较合理的。从实际效果看，青岛双星收入和利润已经主要来自于轮胎业，制鞋占其年收入的比例仅十分之一强，所以，这个转型是基本成功的。
相比之下，有的企业产业结构调整可能存在两种极端的情况，一种是墨守成规，不敢突破，该调整时没有调整，丧失机遇；另一种极端是盲目扩张到完全非相关的领域，结果跌入了扩张陷阱。
第二，经营：生产与销售
如果说鞋的产业链包括研发、制造和销售三个环节的话，那么，前两个环节比较集中，而最后一个环节比较分散。耐克是将研发和销售抓在手上而将制造外包出去。实际上，任何家电产品也都会遇到类似的销售“渠道”问题——一个极端模式是完全交给批发零售商买断，比如卖给国美店；另一个极端模式是完全自己卖，即设立自己的品牌专卖店。二者各有利弊。双星则是收缩到研发和制造两个环节，将销售放开，但仍然考虑到了发展品牌专卖店的形式。
现在，遍布全国的3000多家双星专卖店，在2003年就已全部实现民营改制——虽然品牌还是一样的，但主人已经完全改变。
第三，组织：集团与分店
随着产业结构的调整和经营模式的调整，双星的组织结构也发生了彻底的改变，例如：
专业企业集团——双星集团制定的战略目标是进一步发展制鞋、轮胎、机械三大产业，各大产业都要实现集团化，特别是双星已经包括了双星上市公司和双星名人实业公司两个子公司，各自都要做大做强自己的主业，而且它们之间还不能打“内战”。
终端网络连锁——为了扭转亏损，1998年双星就开始转让连锁店，全部卖完总共补贴了将近3个亿。当然，这一步也留下了隐患，实际上出现了严重的失控。因此，双星现在正酝酿着重新收回全国的销售渠道。看上去好像是完成了一个循环，回到原来的起点。但是总会有所改变的。
合资合作联盟——公司与国内农用车生产排名第一的山东高唐县时风集团合作，成立了双星时风轮胎公司，生产农用轮胎、轻卡胎和子午胎；托管东风轮胎资产并成立双星东风轮胎有限公司；投资河南省汝南县轮胎项目，等等。
显然，在组织变革的过程中，既有产权的变革，也有品牌的考虑。最复杂的是二者之间的联系。
第四，产权：国有与民有
和其他国有企业一样，解决最终所有权的问题是最难过的一关。制鞋属于轻工业，国有经济成分应该逐步退出，难就难在如何退出。2006年青岛双星向双星名人公司转让鞋类资产时，汪海们就一度被质疑为“倒腾国有资产”。因为虽说名人实业是双星集团下辖的子公司，但名人实业由自然人占大股，汪海是第一大股东，而且是青岛市委决定以奖励的形式，给了汪海21.88%的股份。至此，双星鞋的业务都“归汪海控制了”。
问题的关键并不仅仅在此，更重要的是集团将终端销售网络即专卖店的转让，这时，专卖店的产权也脱离了双星集团。因此，双星产权变革的本质特征是两个分离：集团与国有的分离和专卖店与集团的分离。
第五，品牌：所有与授权
在搞清楚产权变革的脉络后，再来看看品牌的情况。首先，集团与国有的分离时，双星品牌归了集团；其次，专卖店与集团分离时，也说的是授权使用。现在，问题就是出在了专卖店与集团之间：当初集团投入了牌子，专卖店投入了资金，那么，现在的牌子到底该归谁？专卖店能不能卖别的牌子？能不能卖双星牌的袜子或裤子？广告费如何分担？等等。特别是集团为了加强控制，又要“收回”股权了，集团与专卖店终于摊牌了。
从理论上讲，产权与品牌不一定非得合一，直营店是合一的极端，另一个极端是完全没有产权联系，那就是特许经营。例如，日本丰田汽车在中国生产性投资大约四五十亿元人民币，一个4S专营店投资大约3500万元，200家专卖店要70亿元人民币，这70亿元全是中国人掏的，而不是丰田掏的。这看上去很像是一场“空手套白狼”的把戏。因此，在某些领域确实是无形资产带动有形资产。
现在看来，双星当初出售专卖店时，对品牌的管理可能过于粗放了，在条款上不够严密。事到如今，想通过股权再“收拾”回来，恐怕在理论上并不成立，在实践上也会遇到极大阻力。最理想的办法是坐下来协商解决，找到继续前进的钥匙。
双星为中国的企业发展贡献不小，现在还在探索，还在交学费。这也是为其他企业积累经验。
祝愿双星一路走好。
（作者单位：中国社会科学院管理科学研究中心）
第一，产业：球鞋与轮胎
许多人都知道，青岛双星是做鞋的。双星到山东边区建厂，冠冕堂皇地讲，是支援了三线边区，一个人一年工资400元，就等于完成了10个脱困指标；实际上是将青岛市区高成本降了下来，才会在规模扩张之后，把韩国的企业抛到了身后。但是，后来青岛双星开始转型了，不仅为人做鞋，还要为车做“鞋”。这才有了五轮融资、收购而强化轮胎业的举动。这种产业多元化应该属于相关产业的多元化，因为鞋和轮胎都属于橡胶产业，因此是比较合理的。从实际效果看，青岛双星收入和利润已经主要来自于轮胎业，制鞋占其年收入的比例仅十分之一强，所以，这个转型是基本成功的。
相比之下，有的企业产业结构调整可能存在两种极端的情况，一种是墨守成规，不敢突破，该调整时没有调整，丧失机遇；另一种极端是盲目扩张到完全非相关的领域，结果跌入了扩张陷阱。
第二，经营：生产与销售
如果说鞋的产业链包括研发、制造和销售三个环节的话，那么，前两个环节比较集中，而最后一个环节比较分散。耐克是将研发和销售抓在手上而将制造外包出去。实际上，任何家电产品也都会遇到类似的销售“渠道”问题——一个极端模式是完全交给批发零售商买断，比如卖给国美店；另一个极端模式是完全自己卖，即设立自己的品牌专卖店。二者各有利弊。双星则是收缩到研发和制造两个环节，将销售放开，但仍然考虑到了发展品牌专卖店的形式。
现在，遍布全国的3000多家双星专卖店，在2003年就已全部实现民营改制——虽然品牌还是一样的，但主人已经完全改变。
第三，组织：集团与分店
随着产业结构的调整和经营模式的调整，双星的组织结构也发生了彻底的改变，例如：
专业企业集团——双星集团制定的战略目标是进一步发展制鞋、轮胎、机械三大产业，各大产业都要实现集团化，特别是双星已经包括了双星上市公司和双星名人实业公司两个子公司，各自都要做大做强自己的主业，而且它们之间还不能打“内战”。
终端网络连锁——为了扭转亏损，1998年双星就开始转让连锁店，全部卖完总共补贴了将近3个亿。当然，这一步也留下了隐患，实际上出现了严重的失控。因此，双星现在正酝酿着重新收回全国的销售渠道。看上去好像是完成了一个循环，回到原来的起点。但是总会有所改变的。
合资合作联盟——公司与国内农用车生产排名第一的山东高唐县时风集团合作，成立了双星时风轮胎公司，生产农用轮胎、轻卡胎和子午胎；托管东风轮胎资产并成立双星东风轮胎有限公司；投资河南省汝南县轮胎项目，等等。
显然，在组织变革的过程中，既有产权的变革，也有品牌的考虑。最复杂的是二者之间的联系。
第四，产权：国有与民有
和其他国有企业一样，解决最终所有权的问题是最难过的一关。制鞋属于轻工业，国有经济成分应该逐步退出，难就难在如何退出。2006年青岛双星向双星名人公司转让鞋类资产时，汪海们就一度被质疑为“倒腾国有资产”。因为虽说名人实业是双星集团下辖的子公司，但名人实业由自然人占大股，汪海是第一大股东，而且是青岛市委决定以奖励的形式，给了汪海21.88%的股份。至此，双星鞋的业务都“归汪海控制了”。
问题的关键并不仅仅在此，更重要的是集团将终端销售网络即专卖店的转让，这时，专卖店的产权也脱离了双星集团。因此，双星产权变革的本质特征是两个分离：集团与国有的分离和专卖店与集团的分离。
第五，品牌：所有与授权
在搞清楚产权变革的脉络后，再来看看品牌的情况。首先，集团与国有的分离时，双星品牌归了集团；其次，专卖店与集团分离时，也说的是授权使用。现在，问题就是出在了专卖店与集团之间：当初集团投入了牌子，专卖店投入了资金，那么，现在的牌子到底该归谁？专卖店能不能卖别的牌子？能不能卖双星牌的袜子或裤子？广告费如何分担？等等。特别是集团为了加强控制，又要“收回”股权了，集团与专卖店终于摊牌了。
从理论上讲，产权与品牌不一定非得合一，直营店是合一的极端，另一个极端是完全没有产权联系，那就是特许经营。例如，日本丰田汽车在中国生产性投资大约四五十亿元人民币，一个4S专营店投资大约3500万元，200家专卖店要70亿元人民币，这70亿元全是中国人掏的，而不是丰田掏的。这看上去很像是一场“空手套白狼”的把戏。因此，在某些领域确实是无形资产带动有形资产。
现在看来，双星当初出售专卖店时，对品牌的管理可能过于粗放了，在条款上不够严密。事到如今，想通过股权再“收拾”回来，恐怕在理论上并不成立，在实践上也会遇到极大阻力。最理想的办法是坐下来协商解决，找到继续前进的钥匙。
双星为中国的企业发展贡献不小，现在还在探索，还在交学费。这也是为其他企业积累经验。
祝愿双星一路走好。
（作者单位：中国社会科学院管理科学研究中心）