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明慧打坐时，总有蜘蛛来捣乱，他无法入定。
师父说：“蜘蛛出现时，你用笔在它肚子上画个圈，看它是何方怪物。”
下次打坐时，蜘蛛又来了。明慧提笔画圈后，蜘蛛就走了，他安然入定。
明慧出定一看，那圈竟在自己肚子上。
人遭遇的很多困扰，往往源于自己。当你感叹企业难以做大做强时，是否想过从自身找答案？
让我们一起来捕捉重庆民企巨头的成长轨迹，在捕捉中，你或许能反窥自己的内伤。
敢于组织再造
民营企业如果没有适时让自己的组织制度发生变化，没有创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就很难成长壮大。
——万通集团董事长冯仑
１９９９年，隆鑫集团总裁涂建华三上北京。
三顾茅庐，只为聘请瑞诚集团来做“当家人”。
经过几年爆炸式发展后，隆鑫步子慢了下来。“缺乏发展战略，投融资能力很差……”家族化管理的弊端日益显现。
涂建华果断决定：“将经营权交给管理团队。”
这种做法，遭到全家人的反对。
“隆鑫要做大做强，只有如此。”涂建华顶住压力，将家族成员一一辞退。
瑞诚入驻隆鑫后，涂建华交出企业经营权。
瑞诚随即频推举措：确定发展战略、重建管理体系、建立成本体系……
五年后，隆鑫销售收入突破百亿元。
“将财产所有权与企业经营权分离，这只‘螃蟹’我吃对了。”涂建华说。
２０１１年８月，龙湖地产宣布：吴亚军辞任公司首席执行官，邵明晓继任首席执行官。
“让更适合的人来进行决策。”吴亚军说。
“这十几年龙湖的成功，主要靠吴亚军的个人能力，但企业要向千亿级迈进时，就需要发挥组织的作用了，这在管理学上叫‘组织再造’。”博众管理学院执行院长阎占斌说。
“我希望龙湖摆脱创业期的特征，成为一个机构化的公司。”吴亚军说。
“吴亚军很明智，因为个人能力再强，也有思维的‘天花板’。”阎占斌说。
“许多民企长着长着就不再长了，其实是自己大了，身上的衣服却没有换，自己把自己捆绑住了。”冯仑说。
这件衣服，就是组织结构。
现在，大多数行业都过了跑马圈地的粗放阶段，一个企业要想获得大提升，就必须进行组织再造——打破封闭的管理架构、股权结构。
当你感叹企业难以做大做强时，你像涂建华、吴亚军一样进行组织再造了吗？
着力自主创新
自主创新对每一个企业来说，是最根本性的竞争力。
——经济学家厉以宁
力帆集团墙上，挂着一条标语：“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展。”
１９９４年，只有５００万元资金的尹明善，干了一件疯狂的事——拿出５０万元搞研发。
三个月后，全国唯一１００毫升四冲程发动机问世。
钱江集团找上门来：“明年你们一台都不要卖给别人，我包销８万台。”
“一听这个数字，我差点昏过去。”尹明善说。
尹明善顿时大悟：自主创新是发展的核动力。
从此，力帆每年都拿出销售收入的４％投入新品开发——这在摩托车行业绝无仅有。
“开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。”尹明善说。
力帆每个月都会推出全国或全球没有的新机器。１９９９年，力帆开发出一款全球没有的立式发动机。“一年卖了５０万台。”尹明善说。
平均年增速为７０％，力帆是怎么做到的？
“我们拥有７０００余件专利，在同行业中排名第一。”尹明善说。
２００１年，金山科技有限公司股东会。
“扔那么多钱搞科研，你脑壳有问题啊？”面对董事长王金山抛出的胶囊内镜项目，股东们质问。
甚至有股东拍案而起，威胁马上撤资。
“我出６００万元，赌这把。赢了，算大家的；亏了，算我的。”王金山说。
凭着这股狠劲，四年后，王金山带着团队开发出了胶囊内镜——病人吞下这颗胶囊，肠胃便会被看得清清楚楚，免去了传统胃镜、肠镜检查带来的痛苦。
这颗胶囊，一下风靡６０多个国家。短短几年，金山科技就崛起成为重庆民企５０强。
产品价值＝有用度＋稀缺度。如何提高有用度和稀缺度？
“技术创新是第一位的。”尹明善说。
当你感叹企业难以做大做强时，是否想过像尹明善和王金山一样寻找自主创新的爆破点？
创新经营模式
经营模式是创业中最关键的东西之一，它像一种魔法，可以把你拥有的一切资源都发动起来。
——美国著名创业家塞思·戈丁
２０１１年８月的一天清晨，亚的斯亚贝巴从沉睡中苏醒。
“中国游乐园开业了！”一条信息传播开来。
当天，“中国游乐园”接待游客数万人次。
在重庆人眼中，这个遥远的“中国游乐园”很眼熟——它是重庆洋人街的翻版。
进入新世纪后，美心集团董事长夏明宪变得郁闷起来，“海外市场难以做大”。
夏明宪开始寻找新的经营模式。
２００４年，美心拿地３０００亩，决定开发旅游地产——洋人街。
“如果你懂得了穷人，就懂得经济学当中许多重要的原理。”夏明宪决定打造“穷人迪斯尼”。
这个探索一炮走红——洋人街年接待游客量超过１５００万人次。
“非洲经济欠发达，老百姓也会爱上洋人街。”夏明宪决定将其复制到非洲。
夏明宪选择了埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴，“这里有漫山遍野的竹子”。 夏明宪的葫芦里卖的什么药？
“借洋人街打开名气后，我们将在这里建厂卖门。”夏明宪说。
非洲难觅大门厂，所以美心门非常畅销。
美心“洋人街＋门厂”经营模式，一举撞开海外市场。
“美心将成非洲门业霸主。”非洲媒体报道。
“民企难以做强的一大原因是经营模式的局限，经营模式决定你的公司能长多大——比如你选择零散地开餐馆，就注定做不大，但改成连锁经营，就有很大空间。”冯仑说。
协信集团董事长吴旭，对此深有感触。
前几年，协信发展步履维艰。“我们决定创新经营模式。”吴旭说。
“我们推出了多个‘星光６８’这样的城市综合体——打造ＰＡＲＫ生活多元体。”吴旭说，“凭借这种模式，我们闯进中国民企５００强方阵。”
当你感叹企业难以做大做强时，是否想过像美心和协信一样创新经营模式？
突破资源局限
走出去，围绕产业链在全球配置资源是大势所趋。
——海航集团董事长陈峰
１９９７年，袁志伦创建博赛矿业集团。
袁善战，短短七年，就将博赛打造成中国最大氧化铝生产民营企业。
可２００４年，博赛陷入危机。“在南川，我们只剩下１０００万吨铝土矿了，以每年１００万吨的胃口，十年就没饭吃了。”袁志伦忧心不已。
迫不得已，袁将目光投向海外。
２００６年底，金融危机初现端倪，袁兴奋起来。
“在别人贪婪时，你要恐惧；而别人恐惧时，你要贪婪。”袁借危出击。
遍访之下，佳音传来：世界第一大铝土矿企业欧迈陷入困境，准备抛售圭亚那铝土矿。该矿储量达１．８６亿吨，相当于中国已探明储量的１／３。
在２０多家竞争者瞻前顾后之际，袁果断出手，６０００万美元，抄底成功。
一年后，每吨铝土熟料暴涨２４０美元，竞争者大悔，袁大赚。
尝到甜头后，袁的“野心”更大了。
２００９年，金融危机全面爆发。
袁再次出击，３０００万美元，收购加纳铝矿公司——该公司拥有一亿吨世界最好的高铝低硅铝矿资源。
２０１２年，世界经济持续低迷。
袁勇猛出击，投资１０亿美元在印度尼西亚建氧化铝厂——获得一亿多吨铝土矿开采区。
“三次收购，让博赛获得全球铝土矿一半以上的份额，从此拥有了全球定价权。”袁志伦说。
“铝土矿、氧化铝、电解铝、铝加工，这条铝业链，因资源限制，民企只能涉足其中一块，但现在，我们可以全线出击了。”袁说。
五年内，博赛年销售收入预计将达５００亿元。
“企业间的竞争很大程度上是产业链的竞争，产业链的竞争很大程度上是资源配置的竞争，企业要想做大做强，就必须走出去，在全球范围配置资源。”陈峰说。
当你感叹企业难以做大做强时，是否想过像袁志伦一样做个“猎人”？
【声音】
目前，重庆广大民营企业家普遍表示，发展信心更足了、干劲更大了。重庆市工商联计划在５年时间内，培育打造汽摩制造、电子信息、医药及医疗器械制造、农副产品加工、文化旅游、房地产６个千亿级规模的产业集群，培育打造３家千亿级的企业集团、３０家百亿级的企业集团、２００家十亿级的企业集团，推动２０家以上的重庆本土民营企业进入全国民企５００强，大力支持民营企业上市，力争新增上市民营企业２０—３０家，推动重庆民营企业全国化发展，争取“走出去”民企达２００家。
——重庆市工商联主席、金科地产集团股份有限公司董事会主席黄红云
上世纪８０年代“靠胆量”成长起来的民企，目前已所剩无几；上世纪９０年代“靠点子”发展起来的民企，至今也生存困难。目前正红火发展的民企，其领头人都具有相当高的素质。一个民企是否能够做大做强，其领头人的素质具有决定性作用。所以民企经营者必须深入解剖自己，充分认识自己的劣根性，按照彼得·圣杰所说的“五项修炼”，进行脱胎换骨，方能带领企业做大做强。
——重庆工商大学教授王鸣剑
如果一个企业能不断进行产品创新，让产品具有不可替代性和不可模仿性，那么就能因创新而获取暂时性垄断权，获得超额回报。因此，民企要学会用高新技术改造传统产业。一方面，依靠科技促使产品更新换代；另一方面，通过精深加工改变产品的功能，开拓新的市场，延长产品生命周期。
——重庆市华商会副会长 汪瓦水
上世纪欧美国家在生产率增长的诸因素中，技术进步占４０％，劳动力和资源分配的改善占２０％，人均成本改善占１５％，规模经济占１３％。由此可见技术创新多么重要。技术创新要把握两个原则，一是可以发掘和满足消费者的需求，二是可以降低生产成本。
——重庆市委党校教授宋爱苏
现在已经不是靠广告就能把东西卖出去的时代了。从星巴克、沃尔玛到苹果手机，它们在技术上并不胜人一筹，而是开创了一种新的商业模式。美国６０％的创新是商业模式的创新，并且能被授予专利，相比之下，重庆这方面的专利就少得可怜。民企要做大做强，必须在创新盈利方式、营销模式上狠下功夫。
——重庆社科院企业所副所长吴安
商业模式非常强调系统性，这一点容易被企业忽略。民企在打造商业模式时，要兼顾关联各方的利益，尽可能争取更多的合作伙伴。有了合作伙伴，把自身的利益和合作伙伴的利益放在一起，把生产厂商、销售商和客户利益放在一起，形成各方利益最大化——这种商业模式才最具竞争力。
——重庆工商大学原校长 王崇举
一些民企为何能做大做强？因为建立了现代公司治理结构——通过建立集体决策机制、专家咨询机制、职业经理人制度，让企业在制度的护航下进入了良性循环。重庆民企要想做大做强，现在迫切需要思考的是：如何建立现代企业治理结构。
——重庆悦来投资发展有限公司总经理熊寄然
重庆直辖后，很多民企见风使舵，什么赚钱快就做什么，转行频繁。但由于缺乏长远规划，企业能盈利，却难以做出品牌，难做成百年老店。因此，民企要做大做强，必须进行管理创新。管理创新要着力推动家族式管理向现代企业制度管理转变：能不能使家族企业完全转变为现代企业？能不能引进高端人才打开企业的战略视野？能不能让更多核心管理层人员持有公司股份？能不能合理优化企业的资源配置？能不能感激员工为公司所作的贡献？能不能形成自己的品牌和网络？
——重庆顾地塑胶电器有限公司总经理沈朋？笊
师父说：“蜘蛛出现时，你用笔在它肚子上画个圈，看它是何方怪物。”
下次打坐时，蜘蛛又来了。明慧提笔画圈后，蜘蛛就走了，他安然入定。
明慧出定一看，那圈竟在自己肚子上。
人遭遇的很多困扰，往往源于自己。当你感叹企业难以做大做强时，是否想过从自身找答案？
让我们一起来捕捉重庆民企巨头的成长轨迹，在捕捉中，你或许能反窥自己的内伤。
敢于组织再造
民营企业如果没有适时让自己的组织制度发生变化，没有创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就很难成长壮大。
——万通集团董事长冯仑
１９９９年，隆鑫集团总裁涂建华三上北京。
三顾茅庐，只为聘请瑞诚集团来做“当家人”。
经过几年爆炸式发展后，隆鑫步子慢了下来。“缺乏发展战略，投融资能力很差……”家族化管理的弊端日益显现。
涂建华果断决定：“将经营权交给管理团队。”
这种做法，遭到全家人的反对。
“隆鑫要做大做强，只有如此。”涂建华顶住压力，将家族成员一一辞退。
瑞诚入驻隆鑫后，涂建华交出企业经营权。
瑞诚随即频推举措：确定发展战略、重建管理体系、建立成本体系……
五年后，隆鑫销售收入突破百亿元。
“将财产所有权与企业经营权分离，这只‘螃蟹’我吃对了。”涂建华说。
２０１１年８月，龙湖地产宣布：吴亚军辞任公司首席执行官，邵明晓继任首席执行官。
“让更适合的人来进行决策。”吴亚军说。
“这十几年龙湖的成功，主要靠吴亚军的个人能力，但企业要向千亿级迈进时，就需要发挥组织的作用了，这在管理学上叫‘组织再造’。”博众管理学院执行院长阎占斌说。
“我希望龙湖摆脱创业期的特征，成为一个机构化的公司。”吴亚军说。
“吴亚军很明智，因为个人能力再强，也有思维的‘天花板’。”阎占斌说。
“许多民企长着长着就不再长了，其实是自己大了，身上的衣服却没有换，自己把自己捆绑住了。”冯仑说。
这件衣服，就是组织结构。
现在，大多数行业都过了跑马圈地的粗放阶段，一个企业要想获得大提升，就必须进行组织再造——打破封闭的管理架构、股权结构。
当你感叹企业难以做大做强时，你像涂建华、吴亚军一样进行组织再造了吗？
着力自主创新
自主创新对每一个企业来说，是最根本性的竞争力。
——经济学家厉以宁
力帆集团墙上，挂着一条标语：“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展。”
１９９４年，只有５００万元资金的尹明善，干了一件疯狂的事——拿出５０万元搞研发。
三个月后，全国唯一１００毫升四冲程发动机问世。
钱江集团找上门来：“明年你们一台都不要卖给别人，我包销８万台。”
“一听这个数字，我差点昏过去。”尹明善说。
尹明善顿时大悟：自主创新是发展的核动力。
从此，力帆每年都拿出销售收入的４％投入新品开发——这在摩托车行业绝无仅有。
“开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。”尹明善说。
力帆每个月都会推出全国或全球没有的新机器。１９９９年，力帆开发出一款全球没有的立式发动机。“一年卖了５０万台。”尹明善说。
平均年增速为７０％，力帆是怎么做到的？
“我们拥有７０００余件专利，在同行业中排名第一。”尹明善说。
２００１年，金山科技有限公司股东会。
“扔那么多钱搞科研，你脑壳有问题啊？”面对董事长王金山抛出的胶囊内镜项目，股东们质问。
甚至有股东拍案而起，威胁马上撤资。
“我出６００万元，赌这把。赢了，算大家的；亏了，算我的。”王金山说。
凭着这股狠劲，四年后，王金山带着团队开发出了胶囊内镜——病人吞下这颗胶囊，肠胃便会被看得清清楚楚，免去了传统胃镜、肠镜检查带来的痛苦。
这颗胶囊，一下风靡６０多个国家。短短几年，金山科技就崛起成为重庆民企５０强。
产品价值＝有用度＋稀缺度。如何提高有用度和稀缺度？
“技术创新是第一位的。”尹明善说。
当你感叹企业难以做大做强时，是否想过像尹明善和王金山一样寻找自主创新的爆破点？
创新经营模式
经营模式是创业中最关键的东西之一，它像一种魔法，可以把你拥有的一切资源都发动起来。
——美国著名创业家塞思·戈丁
２０１１年８月的一天清晨，亚的斯亚贝巴从沉睡中苏醒。
“中国游乐园开业了！”一条信息传播开来。
当天，“中国游乐园”接待游客数万人次。
在重庆人眼中，这个遥远的“中国游乐园”很眼熟——它是重庆洋人街的翻版。
进入新世纪后，美心集团董事长夏明宪变得郁闷起来，“海外市场难以做大”。
夏明宪开始寻找新的经营模式。
２００４年，美心拿地３０００亩，决定开发旅游地产——洋人街。
“如果你懂得了穷人，就懂得经济学当中许多重要的原理。”夏明宪决定打造“穷人迪斯尼”。
这个探索一炮走红——洋人街年接待游客量超过１５００万人次。
“非洲经济欠发达，老百姓也会爱上洋人街。”夏明宪决定将其复制到非洲。
夏明宪选择了埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴，“这里有漫山遍野的竹子”。 夏明宪的葫芦里卖的什么药？
“借洋人街打开名气后，我们将在这里建厂卖门。”夏明宪说。
非洲难觅大门厂，所以美心门非常畅销。
美心“洋人街＋门厂”经营模式，一举撞开海外市场。
“美心将成非洲门业霸主。”非洲媒体报道。
“民企难以做强的一大原因是经营模式的局限，经营模式决定你的公司能长多大——比如你选择零散地开餐馆，就注定做不大，但改成连锁经营，就有很大空间。”冯仑说。
协信集团董事长吴旭，对此深有感触。
前几年，协信发展步履维艰。“我们决定创新经营模式。”吴旭说。
“我们推出了多个‘星光６８’这样的城市综合体——打造ＰＡＲＫ生活多元体。”吴旭说，“凭借这种模式，我们闯进中国民企５００强方阵。”
当你感叹企业难以做大做强时，是否想过像美心和协信一样创新经营模式？
突破资源局限
走出去，围绕产业链在全球配置资源是大势所趋。
——海航集团董事长陈峰
１９９７年，袁志伦创建博赛矿业集团。
袁善战，短短七年，就将博赛打造成中国最大氧化铝生产民营企业。
可２００４年，博赛陷入危机。“在南川，我们只剩下１０００万吨铝土矿了，以每年１００万吨的胃口，十年就没饭吃了。”袁志伦忧心不已。
迫不得已，袁将目光投向海外。
２００６年底，金融危机初现端倪，袁兴奋起来。
“在别人贪婪时，你要恐惧；而别人恐惧时，你要贪婪。”袁借危出击。
遍访之下，佳音传来：世界第一大铝土矿企业欧迈陷入困境，准备抛售圭亚那铝土矿。该矿储量达１．８６亿吨，相当于中国已探明储量的１／３。
在２０多家竞争者瞻前顾后之际，袁果断出手，６０００万美元，抄底成功。
一年后，每吨铝土熟料暴涨２４０美元，竞争者大悔，袁大赚。
尝到甜头后，袁的“野心”更大了。
２００９年，金融危机全面爆发。
袁再次出击，３０００万美元，收购加纳铝矿公司——该公司拥有一亿吨世界最好的高铝低硅铝矿资源。
２０１２年，世界经济持续低迷。
袁勇猛出击，投资１０亿美元在印度尼西亚建氧化铝厂——获得一亿多吨铝土矿开采区。
“三次收购，让博赛获得全球铝土矿一半以上的份额，从此拥有了全球定价权。”袁志伦说。
“铝土矿、氧化铝、电解铝、铝加工，这条铝业链，因资源限制，民企只能涉足其中一块，但现在，我们可以全线出击了。”袁说。
五年内，博赛年销售收入预计将达５００亿元。
“企业间的竞争很大程度上是产业链的竞争，产业链的竞争很大程度上是资源配置的竞争，企业要想做大做强，就必须走出去，在全球范围配置资源。”陈峰说。
当你感叹企业难以做大做强时，是否想过像袁志伦一样做个“猎人”？
【声音】
目前，重庆广大民营企业家普遍表示，发展信心更足了、干劲更大了。重庆市工商联计划在５年时间内，培育打造汽摩制造、电子信息、医药及医疗器械制造、农副产品加工、文化旅游、房地产６个千亿级规模的产业集群，培育打造３家千亿级的企业集团、３０家百亿级的企业集团、２００家十亿级的企业集团，推动２０家以上的重庆本土民营企业进入全国民企５００强，大力支持民营企业上市，力争新增上市民营企业２０—３０家，推动重庆民营企业全国化发展，争取“走出去”民企达２００家。
——重庆市工商联主席、金科地产集团股份有限公司董事会主席黄红云
上世纪８０年代“靠胆量”成长起来的民企，目前已所剩无几；上世纪９０年代“靠点子”发展起来的民企，至今也生存困难。目前正红火发展的民企，其领头人都具有相当高的素质。一个民企是否能够做大做强，其领头人的素质具有决定性作用。所以民企经营者必须深入解剖自己，充分认识自己的劣根性，按照彼得·圣杰所说的“五项修炼”，进行脱胎换骨，方能带领企业做大做强。
——重庆工商大学教授王鸣剑
如果一个企业能不断进行产品创新，让产品具有不可替代性和不可模仿性，那么就能因创新而获取暂时性垄断权，获得超额回报。因此，民企要学会用高新技术改造传统产业。一方面，依靠科技促使产品更新换代；另一方面，通过精深加工改变产品的功能，开拓新的市场，延长产品生命周期。
——重庆市华商会副会长 汪瓦水
上世纪欧美国家在生产率增长的诸因素中，技术进步占４０％，劳动力和资源分配的改善占２０％，人均成本改善占１５％，规模经济占１３％。由此可见技术创新多么重要。技术创新要把握两个原则，一是可以发掘和满足消费者的需求，二是可以降低生产成本。
——重庆市委党校教授宋爱苏
现在已经不是靠广告就能把东西卖出去的时代了。从星巴克、沃尔玛到苹果手机，它们在技术上并不胜人一筹，而是开创了一种新的商业模式。美国６０％的创新是商业模式的创新，并且能被授予专利，相比之下，重庆这方面的专利就少得可怜。民企要做大做强，必须在创新盈利方式、营销模式上狠下功夫。
——重庆社科院企业所副所长吴安
商业模式非常强调系统性，这一点容易被企业忽略。民企在打造商业模式时，要兼顾关联各方的利益，尽可能争取更多的合作伙伴。有了合作伙伴，把自身的利益和合作伙伴的利益放在一起，把生产厂商、销售商和客户利益放在一起，形成各方利益最大化——这种商业模式才最具竞争力。
——重庆工商大学原校长 王崇举
一些民企为何能做大做强？因为建立了现代公司治理结构——通过建立集体决策机制、专家咨询机制、职业经理人制度，让企业在制度的护航下进入了良性循环。重庆民企要想做大做强，现在迫切需要思考的是：如何建立现代企业治理结构。
——重庆悦来投资发展有限公司总经理熊寄然
重庆直辖后，很多民企见风使舵，什么赚钱快就做什么，转行频繁。但由于缺乏长远规划，企业能盈利，却难以做出品牌，难做成百年老店。因此，民企要做大做强，必须进行管理创新。管理创新要着力推动家族式管理向现代企业制度管理转变：能不能使家族企业完全转变为现代企业？能不能引进高端人才打开企业的战略视野？能不能让更多核心管理层人员持有公司股份？能不能合理优化企业的资源配置？能不能感激员工为公司所作的贡献？能不能形成自己的品牌和网络？
——重庆顾地塑胶电器有限公司总经理沈朋？笊