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[摘 要] 对标的目的是寻找同行业最佳管理实践并借鉴应用,引导企业以相对较低的成本投入和劳动力投入,获得较高的设备设施健康服务水平,达到提升企业综合实力的目标,本文简要介绍了同业对标的分类、实施程序、开展的范畴及需要注意的问题。
[关键词] 同业对标 分类 程序 综合实力
同业对标就是用指标评价企业、用业绩考核企业,通过不断与先进指标对照,用切实的数据来对企业各项指标进行评价,寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标,努力在管理上实现新的突破,在指标上达到新的水平,在发展上取得新的业绩,是提升企业综合实力的重要手段。
对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准,它要求在经营管理实践方面“优中选优”,要求达到最优模式和最优标准,也就是盯住同行业中的先进。只有盯住先进,找到追赶的目标,并把企业发展的目标具体到每个工作环节和每个员工身上,才能提高企业的整体实力。
一、对标管理的分类
1、内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
2、竞争性对标。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够更了解对手,使自身的提高更有针对性,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
3、行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是,因为彼此不是直接竞争对手,很容易找到愿意分享信息的对标对象。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。
4、类属或程序对标。即:与不相关的公司就某个工作程序对标,相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由企业对标的内容决定的。
二、开展对标管理的程序
(一)收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标。
企业建立信息研究部门,专门负责从国际信息网、报刊杂志、与国内外“标杆”企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集,并建立系统指标体系。
(二)成立对标学习型组织,跟踪比较改进赶超过程。
(三)重新设计技术和管理指标体系,循环往复开展对标工作。
企业通过一定时期的对标管理工作,在技术与管理方面会有改进或明显赶超,为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化,设计新的技术标准和管理规程体系便于今后开展对标工作。
三、对标管理开展的范畴和作用
(一)在企业制造过程中的作用
1、技术标准对标有利于提高核心能力。如宝钢股份炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁企业的冶炼过程技术指标,从烧结、炼焦、高炉等15项核心工艺指标开展对标改进,2000年又主要和国际顶级企业对标,使炼铁厂的喷煤比、铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准。
2、质量精度对标有利于提高市场竞争力。如我国的海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业对标家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场。
(二)在职能管理中的作用
1、成本对标可降低消耗。如我国宣钢公司与同行先进企业开展对标后,1999年比1998年产品成本降低11.3%。
2、设备对标可提高管理和维修水平。如宝钢股份公司设备系统1996年开始与国际同行一流企业对标后,点检维修模式从全员设备管理维修提高为预知状态维修管理;点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪;公司设备建立状态诊断监测受控点从1997年2564台扩大到目前的5300台,从2002年3月起对轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。
3、人力资源对标可提高劳动生产率。海尔、联想等著名企业集团都积极以国际同行一流企业职工文化技能素质为水准,开展提高人力资源素质为内容的对标管理。
4、营销对标可增加市场份额。企业通过和竞争对手的营销策略、营销网络、营销渠道、营销组合等技术的对标分析改进后,达到追赶竞争对手的目标。如美国著名的雅芳公司通过对客户服务中心和直销代表的业务流程开展对标分析改进后,美容化妆品、保健品的市场销售额有了明显的增加。
(三)在战略管理方面的作用
对标管理能使企业获得持久的竞争力,是实现企业未来重大谋略和发展规划的推进器。如韩国的LG公司:以世界500强中电子公司为标杆努力赶超。20世纪90年代初期制定了“十年发展战略目标”,重点跨国经营信息通信、电子电气、多媒体等产业,特别是家电行业采用差异化发展战略,在国际市场把产品价格定位中等收入用户,空调、冰箱、洗衣机等产品制造技术含量达到优质产品水准,使家电产品在国际市场销售超过同行企业。经10年的战略赶超,2001年LG公司销售额近100亿美元左右达到进入世界500强临界线。从以上典型案例分析显示,对标管理是实现企业发展战略的有力推进器。
四、对标管理在应用中需注意的问题
(一)谨防“标杆”企业施放虚假信息迷惑追赶的企业。由于商场如战场,有些“标杆”企业为迷惑超越者而传播过高或偏低的信息,使赶超者误入“陷阱”,会给对标工作造成经济损失。
(二)要为提供交流信息的企业保守指标秘密。企业在竞争中有合作交流,在战略联盟系统中的企业也会交流指标信息等,企业必须谨慎从事,不能违反协作间关于指标保密的规定。
(三)经营者要主动领导和参与对标工作。开展对标管理成功企业经验表明:在技术系统开展对标超越难度相对较大,经营者或主要管理者能亲自领导和提供服务支持,对标管理工作才会开展得更好。
(四)作为对标管理的参与者在开展此项工作的时候不能够过于关注对比的总的结果,而忽视开展对标管理真正的内在意义。参与者应该对标管理中所选用指标的细化、分解,制订有针对性的实施方法,从而改进工作的程序和效率,从而使得企业的竞争力真正得到提高。
(五)对标管理中要特别注意指标的选择,指标选择应合理、可操作,同时指标应具可控性,各项指标的权重也应有科学的统计分析依据,指标选择、权重分析对于对标管理工作的开展有着非常重要的意义,错误的选择指标可能导致对标管理工作难于开展甚至失败。■
[关键词] 同业对标 分类 程序 综合实力
同业对标就是用指标评价企业、用业绩考核企业,通过不断与先进指标对照,用切实的数据来对企业各项指标进行评价,寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标,努力在管理上实现新的突破,在指标上达到新的水平,在发展上取得新的业绩,是提升企业综合实力的重要手段。
对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准,它要求在经营管理实践方面“优中选优”,要求达到最优模式和最优标准,也就是盯住同行业中的先进。只有盯住先进,找到追赶的目标,并把企业发展的目标具体到每个工作环节和每个员工身上,才能提高企业的整体实力。
一、对标管理的分类
1、内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
2、竞争性对标。对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够更了解对手,使自身的提高更有针对性,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
3、行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是,因为彼此不是直接竞争对手,很容易找到愿意分享信息的对标对象。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。
4、类属或程序对标。即:与不相关的公司就某个工作程序对标,相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由企业对标的内容决定的。
二、开展对标管理的程序
(一)收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标。
企业建立信息研究部门,专门负责从国际信息网、报刊杂志、与国内外“标杆”企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集,并建立系统指标体系。
(二)成立对标学习型组织,跟踪比较改进赶超过程。
(三)重新设计技术和管理指标体系,循环往复开展对标工作。
企业通过一定时期的对标管理工作,在技术与管理方面会有改进或明显赶超,为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化,设计新的技术标准和管理规程体系便于今后开展对标工作。
三、对标管理开展的范畴和作用
(一)在企业制造过程中的作用
1、技术标准对标有利于提高核心能力。如宝钢股份炼铁厂从1999年开始跟踪世界500强中钢铁企业的冶炼过程技术指标,从烧结、炼焦、高炉等15项核心工艺指标开展对标改进,2000年又主要和国际顶级企业对标,使炼铁厂的喷煤比、铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准。
2、质量精度对标有利于提高市场竞争力。如我国的海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业对标家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场。
(二)在职能管理中的作用
1、成本对标可降低消耗。如我国宣钢公司与同行先进企业开展对标后,1999年比1998年产品成本降低11.3%。
2、设备对标可提高管理和维修水平。如宝钢股份公司设备系统1996年开始与国际同行一流企业对标后,点检维修模式从全员设备管理维修提高为预知状态维修管理;点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪;公司设备建立状态诊断监测受控点从1997年2564台扩大到目前的5300台,从2002年3月起对轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理。
3、人力资源对标可提高劳动生产率。海尔、联想等著名企业集团都积极以国际同行一流企业职工文化技能素质为水准,开展提高人力资源素质为内容的对标管理。
4、营销对标可增加市场份额。企业通过和竞争对手的营销策略、营销网络、营销渠道、营销组合等技术的对标分析改进后,达到追赶竞争对手的目标。如美国著名的雅芳公司通过对客户服务中心和直销代表的业务流程开展对标分析改进后,美容化妆品、保健品的市场销售额有了明显的增加。
(三)在战略管理方面的作用
对标管理能使企业获得持久的竞争力,是实现企业未来重大谋略和发展规划的推进器。如韩国的LG公司:以世界500强中电子公司为标杆努力赶超。20世纪90年代初期制定了“十年发展战略目标”,重点跨国经营信息通信、电子电气、多媒体等产业,特别是家电行业采用差异化发展战略,在国际市场把产品价格定位中等收入用户,空调、冰箱、洗衣机等产品制造技术含量达到优质产品水准,使家电产品在国际市场销售超过同行企业。经10年的战略赶超,2001年LG公司销售额近100亿美元左右达到进入世界500强临界线。从以上典型案例分析显示,对标管理是实现企业发展战略的有力推进器。
四、对标管理在应用中需注意的问题
(一)谨防“标杆”企业施放虚假信息迷惑追赶的企业。由于商场如战场,有些“标杆”企业为迷惑超越者而传播过高或偏低的信息,使赶超者误入“陷阱”,会给对标工作造成经济损失。
(二)要为提供交流信息的企业保守指标秘密。企业在竞争中有合作交流,在战略联盟系统中的企业也会交流指标信息等,企业必须谨慎从事,不能违反协作间关于指标保密的规定。
(三)经营者要主动领导和参与对标工作。开展对标管理成功企业经验表明:在技术系统开展对标超越难度相对较大,经营者或主要管理者能亲自领导和提供服务支持,对标管理工作才会开展得更好。
(四)作为对标管理的参与者在开展此项工作的时候不能够过于关注对比的总的结果,而忽视开展对标管理真正的内在意义。参与者应该对标管理中所选用指标的细化、分解,制订有针对性的实施方法,从而改进工作的程序和效率,从而使得企业的竞争力真正得到提高。
(五)对标管理中要特别注意指标的选择,指标选择应合理、可操作,同时指标应具可控性,各项指标的权重也应有科学的统计分析依据,指标选择、权重分析对于对标管理工作的开展有着非常重要的意义,错误的选择指标可能导致对标管理工作难于开展甚至失败。■