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无论成功的经验还是失败的教训，均是组织学习的源泉。
然而，我们大多数人和组织都已经习惯于从成功的经验中去学习，试图复制成功，而忽视了从失败的教训中进行学习。长期以来，善于总结自身或他人的成功经验者不乏其人，但善于总结失败教训者却是凤毛麟角，究其原因，乃在于对组织学习源泉的理解不够深入。作为管理者，我们必须认识到，无论是成功的经验，还是失败的教训，都具有借鉴意义，尤其是失败的教训，更值得我们去深入探索和研究。
来自美国BrighamYoung University的PeterM．Madsen教授和University of Colorado的VinitDesai教授联名在Academy ofManagementJournal期刊2010年第三期上合作发表文章，“学习失败?全球轨道发射运载业的成功和失败对组织学习的影响(Failing to learning7The effects offailureand success on organizational learning in the globalorbitallaunch vehicleindustry)”。在这篇文章中，作者就成功的经验与失败的教训，包括来自他人的成功经验和失败教训以及自身的成功经验和失败教训，之于组织在未来避免失败获得成功的影响展开讨论，文章在讨论中就成功经验和失败教训之于组织未来成长的影响形成了一系列假设，主要包括：1．相对于成功经验而言，失败的教训更有利于减少组织在未来的成长中遭遇失败的可能性；2．他人失败的教训相对于他人成功的经验而言，更加有利于观察者自身未来的成功；3．成功的经验相对于从失败的教训而言，更容易被忘记，更有可能增加组织未来的失败；4．较大失败的教训比较小失败的教训更加有利于较少组织在未来遭遇失败的可能性，5．他人的成功经验和失败教训，其警示性效果都不如自身的失败经历。
Madsen教授和Desai教授基于全球轨道运载火箭发射业自1957年至2004年间全世界所有轨道运载火箭发射的数据，以发射的成功和失败为自变量，以成功的经验(即成功发射的次数)和失败的教训(即发射失败的次数)为因变量，对文中提出的相关假设进行了实证检验。其对于理论的贡献在于，一方面，从实证检验了来自失败的教训之于组织学习的影响大于来自成功的经验的影响；另外一方面，界定了从成功的经验和失败的教训中进行学习的边界条件，与Hayward(2002)、Sagan(1993)、Sitkin(1992)等学者的研究所不同的是，这个研究中发现，相对于较小失败的教训，基于较大失败的教训进行组织学习的效果会更好。
面对动荡不定、风云莫测的商业环境，如今企业遭遇失败的概率越来越高。然而，大多数企业都对失败抱有极深的偏见，要么对失败避而不谈视而不见，要么口号式的高喊一句“失败是成功之母”了事，却丝毫没有能够从失败中吸取教训，于是，如出一辙的失败悲剧一再重演。诚然，失败对于我们大多数人和组织而言，是不可避免的，但在坦然面对失败的同时，我们更需要的是探寻失败的本质，不断提升我们自身从失败中学习的能力。
对于失败的本质，哈佛商学院教授埃德蒙森(Amyc．Edmondson)《哈佛商业评论(HarvardBusinessReview)》2011年第四期上发表文章——《从失败中学习的策略(strategiesforlearningfrom failure)》，把失败分为3大类型，即可预测的运营环境中发生可预防性失败(Preventable failures in predictable operations)、复杂性系统所致的不可避免的失败(Unavoidablefailures in complex systems)和在前沿领域不断探索过程中的“智慧型”失败(Intelligent failures atthe frontier)。他认为，对待不同类型的失败要采取不同的处理方法：对于可预防性失败要追究责任，对于复杂性系统所致的失败则要检视和改进流程，而对于“智慧型”失败则要大力鼓励。在发现失败之后，我们需要透过显而易见的表面原因追根溯源，确保能从他人和自身的失败中汲取经验和教训，确保在未来的实践中不再重蹈覆辙。对于复杂系统所致的失败和在前沿领域探索过程中的失败，组织采取包容的态度并不会助长平庸之风，这种包容态度对完善组织学习过程、提升组织学习能力和打造学习型组织文化至关重要。
从失败中学习，需要强有力的领导认同，让员工在发现失败和汲取教训中不断学习。当问题出现的时候，首先应该致力于弄清楚发生了什么事，而不是忙于追究“责任在谁”。一般而言，基于埃德蒙森对失败的分类，我们可以把大多数组织中的工作也分为日常、复杂和前沿领域等三类，作为组织的领导者，需要在每一类工作中，都运用合适的方法汲取失败的教训，通过发现失败和分析失败等活动从失败中进行学习。
一般而言，较大的失败会使组织付出惨痛的代价。发现较大的失败并不难，但是在许多组织中，那些不太可能立即发生危害或带来显著危害的差错往往会被有意无意的隐藏，企业应该及早发现这些差错，避免酿成惨祸和较大的失败。Madsen教授和Desai教授在其文章的一开篇，即分析了2003年2月1日哥伦比亚号航天飞机爆炸导致7位宇航员罹难这一可怕的例证事件。哥伦比亚号在发射时，左翼一块泡沫材料脱落，在接下来差不多两周的时间里，美国航空航天局的管理人员一直低估了这一问题的严重性。当时有工程师指出发射图像模糊不清，要求解决这一问题，却遭到了管理人员的拒绝，导致这一重大隐患基本未被发现和引起重视，直到航天飞机在返回地面的时候发生爆炸。具有讽刺意味的是，管理者们毫无根据的一致认为他们面对这种情况什么也做不了，而实际上，他们完全可以通过卫星对航天飞机进行拍照，或要求宇航员出舱查看泡沫脱落的地方，这种无能为力的观念导致了他们无法发现事故隐患。究其原因，乃在于组织中缺少必要的发现失败的组织文化、系统和相应的组织程序。
一旦发现了失败，组织就需要透过显而易见的表面原因追根溯源，通过深入分析以汲取教训并采取合适的补救措施。然而，深入剖析失败的过程往往是令人不快的，甚至会伤及自尊。因此，对失败的分析常常是草草了事，在分析的过程中流行的是推卸责任，或者惯于用外部环或环境因素作为挡箭牌。基于此，在对失败的分析过程中，往往需要组建团队以综合利用成员之间不同的技能和视角，如由著名物理学家、工程师、航空专家、海军指挥官以及宇航员组成的团队，花费了数月时间分析哥伦比亚号失事事件，最终不仅确定了这起事故的表面原因，即一块泡沫材料在航天飞机发射时脱落，击中了机翼前缘，还发现了更深层的原因，即美国航空航天局僵化的层级制度和一味强调时间进度的组织文化，给工程师造成了极大的压力，导致他们在没有绝对可靠证据的情况下，很难明确表达其发现的问题。
无论失败还是成功都具有借鉴意义，都是组织学习的源泉，都应该激发我们去深入探索，以更新我们先前的假设、模型及理论。从失败中学习可以比从成功中学习更多，从较大失败中学习可以比从较小失败中学习更多，而立足于自身经验的学习会比从他人经历的学习更加有效，这是值得我们每一个人和每一个组织深思的。
然而，我们大多数人和组织都已经习惯于从成功的经验中去学习，试图复制成功，而忽视了从失败的教训中进行学习。长期以来，善于总结自身或他人的成功经验者不乏其人，但善于总结失败教训者却是凤毛麟角，究其原因，乃在于对组织学习源泉的理解不够深入。作为管理者，我们必须认识到，无论是成功的经验，还是失败的教训，都具有借鉴意义，尤其是失败的教训，更值得我们去深入探索和研究。
来自美国BrighamYoung University的PeterM．Madsen教授和University of Colorado的VinitDesai教授联名在Academy ofManagementJournal期刊2010年第三期上合作发表文章，“学习失败?全球轨道发射运载业的成功和失败对组织学习的影响(Failing to learning7The effects offailureand success on organizational learning in the globalorbitallaunch vehicleindustry)”。在这篇文章中，作者就成功的经验与失败的教训，包括来自他人的成功经验和失败教训以及自身的成功经验和失败教训，之于组织在未来避免失败获得成功的影响展开讨论，文章在讨论中就成功经验和失败教训之于组织未来成长的影响形成了一系列假设，主要包括：1．相对于成功经验而言，失败的教训更有利于减少组织在未来的成长中遭遇失败的可能性；2．他人失败的教训相对于他人成功的经验而言，更加有利于观察者自身未来的成功；3．成功的经验相对于从失败的教训而言，更容易被忘记，更有可能增加组织未来的失败；4．较大失败的教训比较小失败的教训更加有利于较少组织在未来遭遇失败的可能性，5．他人的成功经验和失败教训，其警示性效果都不如自身的失败经历。
Madsen教授和Desai教授基于全球轨道运载火箭发射业自1957年至2004年间全世界所有轨道运载火箭发射的数据，以发射的成功和失败为自变量，以成功的经验(即成功发射的次数)和失败的教训(即发射失败的次数)为因变量，对文中提出的相关假设进行了实证检验。其对于理论的贡献在于，一方面，从实证检验了来自失败的教训之于组织学习的影响大于来自成功的经验的影响；另外一方面，界定了从成功的经验和失败的教训中进行学习的边界条件，与Hayward(2002)、Sagan(1993)、Sitkin(1992)等学者的研究所不同的是，这个研究中发现，相对于较小失败的教训，基于较大失败的教训进行组织学习的效果会更好。
面对动荡不定、风云莫测的商业环境，如今企业遭遇失败的概率越来越高。然而，大多数企业都对失败抱有极深的偏见，要么对失败避而不谈视而不见，要么口号式的高喊一句“失败是成功之母”了事，却丝毫没有能够从失败中吸取教训，于是，如出一辙的失败悲剧一再重演。诚然，失败对于我们大多数人和组织而言，是不可避免的，但在坦然面对失败的同时，我们更需要的是探寻失败的本质，不断提升我们自身从失败中学习的能力。
对于失败的本质，哈佛商学院教授埃德蒙森(Amyc．Edmondson)《哈佛商业评论(HarvardBusinessReview)》2011年第四期上发表文章——《从失败中学习的策略(strategiesforlearningfrom failure)》，把失败分为3大类型，即可预测的运营环境中发生可预防性失败(Preventable failures in predictable operations)、复杂性系统所致的不可避免的失败(Unavoidablefailures in complex systems)和在前沿领域不断探索过程中的“智慧型”失败(Intelligent failures atthe frontier)。他认为，对待不同类型的失败要采取不同的处理方法：对于可预防性失败要追究责任，对于复杂性系统所致的失败则要检视和改进流程，而对于“智慧型”失败则要大力鼓励。在发现失败之后，我们需要透过显而易见的表面原因追根溯源，确保能从他人和自身的失败中汲取经验和教训，确保在未来的实践中不再重蹈覆辙。对于复杂系统所致的失败和在前沿领域探索过程中的失败，组织采取包容的态度并不会助长平庸之风，这种包容态度对完善组织学习过程、提升组织学习能力和打造学习型组织文化至关重要。
从失败中学习，需要强有力的领导认同，让员工在发现失败和汲取教训中不断学习。当问题出现的时候，首先应该致力于弄清楚发生了什么事，而不是忙于追究“责任在谁”。一般而言，基于埃德蒙森对失败的分类，我们可以把大多数组织中的工作也分为日常、复杂和前沿领域等三类，作为组织的领导者，需要在每一类工作中，都运用合适的方法汲取失败的教训，通过发现失败和分析失败等活动从失败中进行学习。
一般而言，较大的失败会使组织付出惨痛的代价。发现较大的失败并不难，但是在许多组织中，那些不太可能立即发生危害或带来显著危害的差错往往会被有意无意的隐藏，企业应该及早发现这些差错，避免酿成惨祸和较大的失败。Madsen教授和Desai教授在其文章的一开篇，即分析了2003年2月1日哥伦比亚号航天飞机爆炸导致7位宇航员罹难这一可怕的例证事件。哥伦比亚号在发射时，左翼一块泡沫材料脱落，在接下来差不多两周的时间里，美国航空航天局的管理人员一直低估了这一问题的严重性。当时有工程师指出发射图像模糊不清，要求解决这一问题，却遭到了管理人员的拒绝，导致这一重大隐患基本未被发现和引起重视，直到航天飞机在返回地面的时候发生爆炸。具有讽刺意味的是，管理者们毫无根据的一致认为他们面对这种情况什么也做不了，而实际上，他们完全可以通过卫星对航天飞机进行拍照，或要求宇航员出舱查看泡沫脱落的地方，这种无能为力的观念导致了他们无法发现事故隐患。究其原因，乃在于组织中缺少必要的发现失败的组织文化、系统和相应的组织程序。
一旦发现了失败，组织就需要透过显而易见的表面原因追根溯源，通过深入分析以汲取教训并采取合适的补救措施。然而，深入剖析失败的过程往往是令人不快的，甚至会伤及自尊。因此，对失败的分析常常是草草了事，在分析的过程中流行的是推卸责任，或者惯于用外部环或环境因素作为挡箭牌。基于此，在对失败的分析过程中，往往需要组建团队以综合利用成员之间不同的技能和视角，如由著名物理学家、工程师、航空专家、海军指挥官以及宇航员组成的团队，花费了数月时间分析哥伦比亚号失事事件，最终不仅确定了这起事故的表面原因，即一块泡沫材料在航天飞机发射时脱落，击中了机翼前缘，还发现了更深层的原因，即美国航空航天局僵化的层级制度和一味强调时间进度的组织文化，给工程师造成了极大的压力，导致他们在没有绝对可靠证据的情况下，很难明确表达其发现的问题。
无论失败还是成功都具有借鉴意义，都是组织学习的源泉，都应该激发我们去深入探索，以更新我们先前的假设、模型及理论。从失败中学习可以比从成功中学习更多，从较大失败中学习可以比从较小失败中学习更多，而立足于自身经验的学习会比从他人经历的学习更加有效，这是值得我们每一个人和每一个组织深思的。