萍乡钢铁有限责任公司(以下简称:萍钢公司)成立于1954 年,是江西省第一家钢铁企业。计划经济时期,企业亏多盈少,1996 年钢产量35 万吨、销售收入6.4 亿元,年亏损1.03 亿元,累计亏损3.06亿元,资产负债率118%,企业濒临倒闭。1997 年4 月,以涂建民同志为首的新领导班子上任后,进行了大刀阔斧的改革,企业逐步走上健康发展的轨道,1999 年实现扭亏为盈,2004 年钢产量242 万吨,实现销售收入70 亿元、利税7.04 亿元(其中利润、税收2.35 亿元、4.69 亿元),并将国有资产全部退出企业,被深圳飞尚公司控股,改制成为一家股份制企业,98.13%员工成为企业的持股人。萍钢公司新领导班子上任后,大力进行“三改一加强”工作,尤其用人用工分配制度改革走在全省乃至全国钢铁企业的前列。几年来,随着企业的健康发展以及改制成功,萍钢公司基本形成了劳动、技术、管理、资本等要素参与分配的格局,员工“人均年收入每年保持以两位数的速度增长”1,由1996 年的6345元上升到2004 年的23191 元,成为所在城市收入最高的一个群体(2004 年萍乡市企业人均年收入为6744 元2),对企业快速发展以及竞争力的提高发挥了巨大作用。然而,由于分配体制的完善有一个渐进的过程,目前其中存在的种种不足对企业竞争力也产生了一定负面影响:第一,在员工内部却出现了严重的“攀比”,“端起碗来吃肉,放下碗来骂娘”的现象愈演愈烈,每年员工收入增长之时往往就是生产经营滑坡之日;第二,工资性支出仍然处于高位,远远高于当地劳动力市场价格,分红又占居大量企业自我积累资金,对产品成本及可持续发展产生较大影响。本文通过作者长期在该企业工作的亲身实践以及带领所在部门人员在萍钢公司各个层面进行专题调研的综合结果,对其分配体制进行了全面剖析和诊断,对需要完善之外进行了探讨,并对采取措施后的得失进行了总结。最后得出结论:只有按照现代企业制度要求,持续改革和创新,萍钢公司的分配体制才能适应新的体制,为企业做强做大,实现可持续发展提供动力支持。