W公司作为一家成立于1996年的国有企业,早年经营防水材料的销售,隶属于徐州矿务局。2011年适逢徐州矿务局主营业务打包上市,作为三产的防水材料销售公司正式被北京东方雨虹股份有限公司收购,成为上市公司的控股子公司。并购之前W公司的产品线和东方雨虹有很多重合的地方,两家同为面向全国市场经营的公司在销售市场和客户资源方面也存在很大的冲突。2011年6月1日完成并购之后,W公司积极开拓新的产品线,整合原有的客户资源,进入新的建筑节能及保温市场,且服务范围延伸到产品供应之外的设计、咨询、施工、售后领域。公司在面对这样变化的时候就对销售提出了很高的挑战,作为防水行业的一流供应商转型为保温施工一体化的承包单位面临很多的不确定因素。其中最大的问题就来自于销售,我们目前的客户在哪里?通过既有的资源怎样找到其他的客户?未来新的客户从何而来?原有的销售模式和销售体系能否适应新的市场竞争?我们与竞争对手相比优势在哪里?这些都是在一边转型一边持续经营过程中需要仔细研究的问题。本文结合目标管理理论和集团公司对于W公司销售增长所提出的要求,明确W公司所处的市场竞争状态。再进一步通过对并购之后的公司销售现状进行分析,仔细研究了公司产品,在房地产市场大的背景下的销售情况,剖析现有的销售流程、销售人员的状况,以明确目前存在的瓶颈,充分认识目前在销售过程中存在的不足之处。利用销售漏斗原理和销售过程管理对现有销售流程和组织架构进行调整。结合激励理论对销售人员的激励等过程的进行有针对性的调整。最后,通过以上一系列的分析研究提出对销售管理的分析的研究结论。因为W公司在行业内具有一定的代表性,因此本文研究和分析的方法对类似的建筑行业销售也具有一定的参考意义。