中国CD工程有限公司是一家国有工程公司,通过几十年的努力,已从主要从事化工行业方面设计和咨询工作的化工设计院,逐步提升为具有设计、采购和建设(EPC)总承包能力和综合甲级资质的国际化工程公司。工艺开发室作为公司的二级部门,承担着工艺设计和技术开发的双重职责。近几年,随着公司的不断发展,生产系统“以项目管理为中心、部室管理为基础”的矩阵式组织结构开始反映出一定程度的不适,引发了诸多管理、生产、人员激励方面的问题。本文认为,问题的根源在于公司现行的化工工艺专业设置模式与公司的战略定位不匹配。本文以组织设计理论和绩效评价理论为指导,以国内外化工工艺专业设置模式为基础,提出了强化化工单元过程并按产业链进行分组的思路,建议将新体制下的工艺专业和系统专业合并,形成范围相对大而又有别于老体制的新工艺专业。这一做法可以实现人力资源利用效率和技术开发效果的双重提升,从根本上解决生产系统中存在的问题,并化解公司现时利益与长远发展间潜在的矛盾。此外,本文还进一步结合了项目任务及专业技术人员的特点,为合并后的工艺开发室设计了一套包括了工作过程、工作结果、工作能力指标的绩效评价方案,为变革后的工艺开发室全面提升业务水平,推动技术开发和进步,强化人员激励提供了科学的依据。论文共分为六个部分：第一部分为引言,阐述了论文的研究问题、研究意义；论文的基本思路和逻辑结构；论文中使用的理论工具和研究方法等。第二部分是本文的理论基础,主要阐释论文中涉及到的组织设计理论和绩效评价理论与技术。第三部分简要介绍了CD公司的概况,并细致地报告和评价了工艺开发室的发展现状。对化工工艺各专业间以及工艺开发室内部存在的诸多问题进行了深入剖析,确定了问题背后存在的深层次原因。第四部分是本文的核心。在以上内容的基础上,提出了解决问题的方案,继而分析了化工工艺专业设置模式调整的可行性。随着组织结构的调整,工艺开发室的职责向后延伸,人力资源也需要重新配置。第五部分是本文的重点。在公司发展战略的指导下,结合工艺专业的任务特点、能力要求等因素从工作过程、工作结果以及工作能力三个维度为合并后的工艺开发室设计了员工绩效评价方案。第六部分表达了对CD公司采用本方案的期许与展望,以及对本文的结论性评价。