随着国内外市场竞争的激烈,国有企业面临着越来越大的压力,组织对绩效的要求也越来越大。“绩效管理”的概念从提出以来,其理论和对实践的指导得到了很大的充实和发展。人们希望通过绩效管理的魔力,创造超一流的企业。如何设计一套科学的、有效的、符合我国国情并满足企业在经济全球化时代发展需要的绩效管理体系,对国内企业来说,是一个紧要而重大的课题。尤其对于一些传统行业中的企业而言,如何根据企业的实际情况,改变以经济责任状和管理职责为主的考核方式,建立一套科学的绩效管理体系以提高企业竞争力,是这些企业能否发展壮大的关键。 广远集团公司是国有大型煤矿的第三产业集团改制后的大型综合性集团公司,由 1983 年成立的劳动服务公司逐渐适应市场经济的发展需求,响应国有企业改制的要求,自主经营,创收节支,逐渐发展成为当地很有影响力的集团企业。然而由于多年的国有企业运行机制的影响,加之组织治理结构的发生了较大调整,近几年其发展却处于缓慢的发展态势,该企业的绩效潜力有待进一步的挖掘。综合考虑,其中一个很关键的原因是企业对于自身绩效的考核没有提升到战略的高度,对于绩效缺乏系统的管理。集团管理层缺乏对于绩效管理的正确认识,管理者无法真正有效的发挥绩效管理的核心和枢纽作用,仅仅把绩效管理作为考核员工的工具。如何使集团的绩效得以很大的提升,成为集团管理者的关注点,也为我研究的进行创造了很好的实践基础。 要想对集团公司的绩效管理现状进行充分的分析,首先必须对其进行全面地了解,给予诊断,即调查、分析公司绩效管理的实际状况,发现存在的问题,然后有针对性地深入到公司绩效管理的具体运作中,运用科学方法,进行定量或确有依据的定性分析,查明产生问题的原因,提出切实可行的改进方案。考虑到集团公司的实际情况及本人的局限,诊断采用了收集资料、重点人物访谈、实地调查相结合的方法,获取了研究的第一手资料。 通过访谈和与资料的分析,广远集团公司整体的绩效管理体系很不完善,目前的绩效管理仅仅停留在对员工的绩效考核评价的阶段,考核结果的应用单纯与薪酬结合,缺乏对员工能力与发展的管理。具体来讲,公司绩效考核没有专门的部门进行;考核者专业素质较低;考核绩效指标简单、缺乏重点,下属子公司和分公司的考核方式也是在分解总公司的指标基础之上的相同的考核方式,指标的针对性较差,缺少定性和定量的规定。由于考核结果只与奖金和工资挂钩,使得一些单位和个人为了达到考核目标不惜牺牲集团的利益和长远发展,造成了很恶劣的影响。没有绩效管理的核心枢纽作用,该集团其他的人力资源管理模块也没有很好的构建。因此,从目前的绩效管理现状来看,该公司的绩效管理不能从整体上称之为真正意义上的绩效管理,而只能称之为绩效考核或绩效评定。 广远集团公司绩效管理改进研究 2总结以上对企业绩效管理的诊断分析,集团公司要想建立先进的绩效管理体系,应首先立足于目前的绩效管理水平,充分分析确定自身的发展方向,在逐渐做大做强的过程中,强化自己的成功因素,并逐步充实绩效管理体系,确保企业长期快速发展。鉴于集团公司目前的管理现状,本论文决定采用以 KPI为核心的绩效管理体系作为该企业建立绩效管理体系的理论基础,建立绩效管理体系,提升绩效管理水平,逐渐构建适应公司发展要求的战略性人力资源管理模式,实现对员工自我发展的引导,进而凝聚成为企业发展的内在张力,以获取新的竞争优势,来确保公司战略的实现。以 KPI 为导向的绩效管理系统,包括以下八个要素:明确企业战略、确定绩效对象、确定关键成功因素、设计适当的关键绩效指标体系、选择关键绩效指标、设计日常报告制度和绩效管理制度、编制绩效评价报告,得出评价结论、反馈与提高。广远集团公司的绩效管理体系首先在企业“精干主业、主辅分离、做大做强非煤产业”的战略指引下,确定“提升实力、经济增长”绩效管理的目标,按照 SMART 原则,选用了成功关键分析法建立该集团的 KPI 绩效考核体系。该方法的基本思想是,通过分析企业获得的企业成功或领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块(又称 KPI 维度);在把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于对这些要素进行量化考核与分析,再将要素细分为各项指标,即 KPI。根据与企业高层经理人员多次会谈讨论,以及对该集团历年成功领域的分析,最终确定了集团公司级关键成功要素共有 4 项:客户服务、优秀的管理人员、注重创新、利润增长,随后对关键要素给予解释;按照确定绩效指标的四个方法,和有效性、可量化、易测量的选择标准,进行了 KPI 的设计和选择。最终确定了集团公司一级、二级 KPI 绩效考核指标体系,实现了对集团公司绩效管理的整体构建的关键目标。在此次绩效管理体系的建立过程中,集团的高层管理者已经对绩效管理的重要性有所意识,并有比较强烈的实施愿望,但是绩效管理体系的建立和实施需要公司自上而下的全面支持,防止中途的变形,流于形式。各级领导者应转变原有的管理理念,对自己在绩效管理体系中的角色定位有一个明确而清醒的认识。不同层次的管理者在公司绩效管理体系中至少应当有一个清晰