从新中国成立再到现在,我国的民用航空业取得了很大的进展,随着进入攻坚“十三五”、谋划“十四五”的关键时期,宏观经济“稳中有变”中呈现“持续回暖”。在“高质量发展”理念总体指引下,民航业作为国民经济基础产业,以提升“安全、保障、航班正常、旅客满意”为着力点,全面夯实行业发展根基,激活发展动力。作为国内一家中型航空公司,SA航空公司从创立以来,取得了非常显著的成绩,尤其是它的连续盈利成绩,在业界中也是一直被称道和赞同的。公司在成立之初的几年时间内,不仅成长迅速且还在市场上取得了良好的效益,在一批又一批的成员努力下,在民航运输市场取得了一定的影响力和知名度。但同时,SA公司在集中精力快速发展之时,没有及时意识到公司的人力资源管理、管理体系建设等内部管理方面与公司发展存在差距,二者之间的匹配度逐步降低,这对于公司的人才建设和员工激励方面都具有一定的消极影响。目前SA公司大部分员工属于管理岗位与服务岗位,职能管理工作难以量化,考核的指标无法精准定位,指标指导性弱。现有的绩效考核沿用以往模式,未能体现公司的战略发展形态,也无法产生较强的员工激励性。SA公司前期发展重在业务市场和安全规范方面,故在绩效考核的制度建设、考核推行的改善及保障方面还有很多需要提升的地方。本文一共有六个章节。首先梳理借鉴国内外学者的绩效管理理论、绩效管理方法与流程的可参考之处,再结合对SA公司的员工问卷调查、员工访谈等调查资料,针对性地对公司现在实施的绩效考核模式及或存在不足进行了详尽的诊断和分析。同时以目标管理法、关键性绩效指标和项目考核等理论性可参考办法,针对在诊断中发现的一系列问题,以分解目标、完善考核方案、明细考核指标、设计考核标准等措施优化改进公司绩效考核方案。通过采用定量的数据指标考核和定性的完成质量、态度等方面相结合的考核方法,建立公司“星级员工”绩效考核体系。在创新优化绩效考核方案与流程的基础上,改善员工对绩效考核的观念,提升员工工作积极性与团队协作力,提升绩效管理的激励性,强化绩效管理保障,将个人发展与公司战略发展相结合,实现二者同进步共发展。