进入21世纪,经济全球化、信息化水平更加迅猛,企业赖以生存和发展的环境发生了剧烈变化,知识取代传统的劳动力、资本和土地等生产要素,成为企业最重要的资源。企业间的竞争不仅表现为产品竞争,而且表现为企业整体、全面、持续的竞争。企业可持续发展成为关注的焦点,人才资源在企业成长中的作用日益凸显,组织绩效的管理视角受到挑战。随着我国改革开放的深入,中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高,以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视,一些西方先进的管理思想和管理方法不断融合到企业的管理实践中。然而很多中国企业在引进国外绩效管理工具和方法时,喜欢“拿来主义”,忽略了管理情景和权变特征,遇到了文化冲突和系统无法契合等困难。如何让先进理念在本土生根,如何把中国传统文化与西方现代管理工具融为一体,即是企业面临的现实困扰又是理论界关注的话题。近年来,随着电子制造业向亚洲的转移逐步推向深入,中国已经成为电子产业发展最活跃的地区,然而,在整体持续快速增长的情况下,中国的电子制造业也面临很多挑战。传统的电子制造业大多承接产业链的下游,靠劳动力的价格取胜,如今却要面临增长模式转型的挑战,加快产业结构调整,增强创新能力,提高产业技术水分和市场竞争能力,成为时下潮流。电子制造企业战略绩效管理体系作为提高企业核心能力,激发人才技能和知识水平和企业持续发展的保障,在企业人力资源管理体系中占有重要地位。电子生产企业HM公司同国内众多转型改制的企业一样,一直沿用计划时代的传统绩效管理系统,即以财务指标为中心,只注重经济指标的完成情况的管理模式。大多情况下考核指标的核心要素并不齐备,没有评价标准,更谈不上设定绩效目标。此外,绩效考核指标比较简单粗放,大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位,缺少关键业绩考核指标；将绩效管理等同为绩效考核,绩效考核与组织的战略目标脱节。因此企业迫切需求建立一个高效的绩效管理系统来帮助企业改进上述绩效管理问题,提升企业绩效管理水平,增强企业核心竞争力。员工与企业之间是一对命运共同体,员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相成。绩效管理活动使员工在系统化、动态化的管理下激发个人工作潜力,获得个人发展的舞台,寻找个人能力短板,为员工个人发展指明道路,使优秀员工的个人绩效得到提升与改进。个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高,产生企业内部良性发展推动力,最终使整个企业的战略目标得以实现。正是在这种情况下,通过战略绩效管理体系的优化设计来改变管理思想和人才理念,对提升转型期企业的核心竞争力尤为迫切和重要。本人作为主持人,组织并参与了HM公司下属XX工厂战略绩效管理体系的设计和实施工作。通过对该公司原有的绩效考核及人力资源保障系统进行诊断和分析,结合绩效管理相关理论,运用平衡计分卡和关键绩效指标等战略绩效管理工具,对HM公司XX工厂的战略目标进行梳理,针对不同的绩效主体,建立起不同层次的关键绩效指标体系和实施保障措施,构建出模块化绩效管理系统。对提升企业绩效管理水平,增强企业盈利能力起到推动作用。本文在结构上共有六大部分,第一部分主要介绍研究的背景和研究的意义、研究的内容和方法,研究框架。第二部分论述了绩效管理的含义、功能、构成,绩效管理设计的目标、绩效管理设计的基本理论、方法,绩效管理在国内外的发展历程和相关文献。第三部分是HM公司XX工厂绩效管理体系现状及问题分析,通过深度访谈对HM公司XX工厂的绩效管理现状进行剖析,指出现行绩效管理存在的问题与不足,为进一步的绩效管理体系设计奠定基础。第四部分是HM公司XX工厂战略绩效考评体系优化设计,围绕企业战略目标,借助平衡记分卡和关键绩效指标法将HM公司XX工厂的战略目标向组织层面、系统层面和岗位层面进行分解,构成战略绩效指标平衡体系。第五部分是对绩效管理的过程,如绩效计划、绩效执行辅导、绩效沟通与改进、绩效成果应用等控制手段进行分析,以完善战略绩效管理的保障体系。第六部分是对战略绩效管理体系设计和应用中存在的不足和取得的成果进行评价,并对实践操作中需要重视的环节进行总结。改进后的绩效管理体系提出了绩效管理的闭环概念,在考核方法上强调了以KPI为核心的考核体系,引导和激励部门及职工紧紧围绕公司重点任务持续不断提高和改进工作业绩,并确保最终实现公司总体战略目标。同时兼顾周边绩效、态度、能力指标的考核,确保职工积极履行岗位职责,提高工作能力,端正工作态度,鼓励了职工在工作要求之外的有利于组织目标实现的一系列活动。(1)达到了全员参与的效果,灌输了绩效管理的概念和最新理论,让大家了解了绩效的构成,从根本上改变了每个职工的绩效观,使部门及职工都意识到公司总体战略目标实现与个人业绩的体现是一致的,不仅仅通过个人的努力工作在任务完成方面为公司做出贡献,更认识到在工作任务之外的有利于工作开展的一系列行为对工作任务完成同样起到重要作用,这样才能实现企业发展与个人发展双赢。(2)通过KPI绩效管理的运用,建立了一套基于企业战略的绩效管理体系,自上而下的层层分解,自下而上的层层推动,保证了企业战略目标的实现,激发了各部门主动思考公司战略目标和“我能为公司发展做些什么”的积极性。(3)绩效评估的结果真正体现了工作与公司发展目标的关系,切实拉开了绩效考核的差距。突出体现了激励作用。由于考核结果直接与奖金挂钩,承担重要工作的岗位人员奖金与从事一般性工作岗位的奖金额度拉开了差距,尽管差距比例较大,并未引起职工的不满情绪,因为绩效考核的结果比较真实地反映了承担工作情况,反而更加促进了职工思考工作,主动承担更多任务的积极性,起到了良好的激励作用。(4)增加了绩效沟通环节。绩效管理本身不是目的,而是一种手段,因此HM公司XX工厂各部门都非常重视绩效沟通,通过绩效沟通使得领导直接和职工进行面对面的交流,肯定成绩,指出不足,共同寻找改进办法,在促进工作绩效改进的同时,增进了企业良好的人际氛围。