人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。通信行业是目前增长最迅速的行业之一，经营环境处于经常变化之中。我国各通信企业多年国有体制管理的现状，如何对人力资源管理实行科学、有效的管理，从而实现人力资源对公司持续、健康发展的充分保障作用，已成为国有通信企业的首要战略课题。　　本文从人本管理及人力资源开发理论基础入手，对通信市场现状、发展前景及人力资源的特点、人力资源管理的弊端进行了分析。对LFTelecom经营发展现状、人力资源概况进行了介绍，将LFTelecom人力资源体系分为进入退出机制、激励约束机制、培养发展机制三部分进行了介绍。　　在此基础上，按照人力资源模块，总结出LFTelecom人力资源开发的主要问题:　　招聘与配置方面，人才短缺却缺少自主招聘的机会，人员冗余却很难建立退出机制，冗员与人才短缺并存。其中以2005年岗位竞聘造成的内退人员上访问题为最突出的矛盾　　薪酬管理方面，LFTelecom薪酬体系虽经过近10年的运行，已相对成熟，但通过分析对比某些岗位之间的薪酬差异，仍存在一些不合理的地方。　　绩效管理方面，LFTelecom现有一套较为完整的绩效考核体系，但就实际运行情况来说，仍存在绩效考核成绩应用面窄、某些部门考核内容没有量化指标、考核成绩平均主义、考核流程忽略绩效反馈等一些问题。　　培训与开发方面，新晋升中层管理人员的个人信誉建立及提升全体中层管理者价值的合理授权成为中层管理人员急需培训的内容。　　劳资关系管理方面，劳务派遣人员数量巨大，且大部分分布在服务、经营、维护(一)线，随着国家劳动法律法规的建立健全，此用工形式并非长久之计，成为企业人力资源上一个隐患。　　本文接下来对以上几个问题提出了具体的解决对策:　　内退人员的复查工作内退人员复查工作以消除内退人员不满对公司的影响。　　提出了薪酬体系改进方案将原有12档岗位级别增加至18档以拉开档次差距;将原来并未在岗位工资中起到实际作用的“岗位序列”重新启用，并形成对不同工种的差异化套入方式，使薪酬向管理人员、高级技术人员倾斜;同时取消了工龄工资，并弱化工龄因素对岗位工资的影响。另一方面，针对目前阶段较难执行的岗变薪变，通过绩效工资调节的方法来实现。　　对绩效考核的优化提出建议加大绩效考核成绩的应用范围，定义了“延时率”和“差错率”辅助定性指标的考核，增加优秀率的控制，强调绩效反馈沟通等，使绩效考核真正起到优化绩效的目的。　　加强LFTelecom中层领导力提升的培训，通过引导“新主管”正确认知角色差异，完成角色转换并形成中层管理者应具有的信誉及影响力;而对全体中层主管则通过判断工作是否授权及评估选择授权对象，进而充分沟通授权工作的意义、预期、进行程序、资源。　　通过劳务用工的规范管理，有效减低法律风险，使公司劳务用工管理迈向规范有序、和谐向好的发展阶段。　　本研究结合LFTelecom实际情况证明了“人本”在现代企业人力资源管理中的重要性。同时，以人本管理为基础，本文给出一系列举措对现有问题进行最大程度的解决，体现人本管理在LFTelecom人力资源工作中的重要性和实际意义。