从世界范围看,以战略为导向的企业管理,即:战略管理,大致是从20世纪中叶前后开始的,至今已发展成为西方发达国家广泛应用的一种管理方式。但是在我国企业发展的历史较短,自20世纪80年代引入我国,1999年起国内大中型企业最早开始推行战略管理,目前还处于起步探索阶段,事实上更多的企业对于战略管理的认识仍然停留在制定和规划,忽视战略实施后的过程管理和动态管理。其实,战略管理是一个将企业资源和能力整合利用的系统工程,各个环节紧密相扣,是企业经营管理的核心所在。因此,本文以上海金丰投资股份有限公司(以下简称“金丰公司”、“金丰投资”或“公司”)一家战略定位独特鲜明的房地产上市公司(上海A股)为例,对其2007-2010年三年发展战略的分析、制定、实施、评估和调整这一动态战略管理进行全过程分析与研究。本文首先概括介绍了金丰公司1998年重组上市以来的发展历程,突出介绍了作为反映企业独特价值理念的房地产流通服务业务对于企业战略定位的重要性与上市公司盈利能力要求之间的发展瓶颈,指出必须通过重新认识自身价值、制订目标清晰的发展战略并对战略实施绩效评估来改变战略困境,形成自身的核心竞争力。本文的核心部分介绍了金丰公司2007—2010年战略的分析与规划,从外部宏观环境分析入手,重点通过统计比较分析这一定量分析工具剖析房地产企业的竞争环境,确定金丰公司的竞争地位,在结合对公司内部资源与能力的优劣势进行综合评估的基础上借助SWOT分析工具得出企业发展的机会和存在的问题,从而确立金丰公司2007—2010年全新的战略定位——房地产投资领域综合服务商,即:以房地产“投资”为核心,以“服务”为目标,构建房地产投资、房地产流通服务、房地产金融服务和房地产资产委托管理服务四大主营业务,围绕建立适度规模化与高度专业化的核心竞争力来形成企业的可持续发展动力。依据这一战略定位,按照公司层战略、业务层战略和职能层战略三个层次逐层推展进行规划。根据上述战略规划内容,本文随后重点探讨了金丰公司的具体战略实施路径和战略实施近两年来的绩效评估情况,运用平衡计分卡(简称BSC)工具建立评估模型并从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对内部战略实施绩效进行评估,同时结合对战略实施中的外部环境监控情况分析,基于战略控制的角度提出了下一步战略调整优化的若干建议与思路,并最终总结得出全文的结论和展望。