最近几年,伴随着新冠疫情常态化冲击、中美贸易摩擦不断、房地产不景气等外部事件影响,整个卫浴行业举步维艰,为了积极应对市场的挑战,卫浴企业开始推动线上线下的深度合作,基于互联网新技术搭建数字化平台,整合业务、人员、技术等企业资源,积极调整和优化自身业务流程,沉淀企业的业务能力,优化经营模式,提升管理水平,寻求新的增长模式,以保持企业的核心竞争力。J公司是卫浴行业的头部企业,在卫浴行业中占据领先优势,但销售渠道众多,且采用多盘货库存管理模式,多套系统独立运行,导致订单处理效率低下,库存成本居高不下,给J公司的业务快速发展带来了很大的阻力。为了解决这些问题,本文认真研究了J公司的销售渠道管理和库存管理现状:在销售渠道方面,分析了现有五套订单管理系统,发现这些系统核心能力缺失,管理模式比较混乱,彼此之间无接口对接,依靠人工协同处理,造成了极大的资源浪费。在库存管理方面,J公司采用多盘货管理模式,各仓库各渠道独立管理库存,导致库存周转率低,库存成本居高不下。在信息化建设方面,现有的WMS、ERP、营销平台等系统定位不清晰,功能重复,架构落后,二次开发成本很高。通过对这些业务和系统问题的根源分析,比对市场上常见的解决方案,并结合诺兰模型和业务中台的相关理论,本文提出了建设业务中台的必要性,并进行了可行性分析,确定了业务中台的建设目标和建设思路。基于一盘货管理模式的基本要求,对比现有系统的能力差异,给出了现有系统的定位,以及和业务中台的集成关系,设计出J公司业务中台的应用架构和技术架构。首先,通过建设订单中心的能力,将所有线上销售渠道的订单进行统一归集和拆分,并基于J公司的供应链现状优化了订单寻源的流程。其次,通过完善库存共享和库存寻源的功能,把J公司所有的仓库结构全部纳入到全量库存管理体系中,实现库存一盘货的整体管理。再次,基于业务中台实现对核心系统的集成,将商品、订单、库存、客户等数据进行统一管理,缩短了技术部门对业务需求的支持响应时间,为J公司节省了大量的重复开发成本,有效降低了库存成本,也提高了业务协同处理的效率。最后,给出了业务中台的实施效果,并进行了总结和展望。目前,业务中台的订单中心、库存中心已经投入使用,也顺利对接了J公司的核心系统,订单处理效率得到提升,库存成本也逐步降低,提升了渠道销量,实现了订单全周期管理,最终实现降本提效的目标,同时也对其他卫浴企业的数字化转型提供了一定参考价值。