EMS企业（电子制造服务，Electronics Manufacturing Services）是为OBM（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturer）提供复杂集成的产品制造服务的厂商。几十年前IBM、爱立信等OBM企业陆续将制造业务剥离出自己的核心业务，专注企业的品牌建设、技术研发和市场营销等核心业务。从这时候开始，产品制造就成为EMS企业主要的业务。20世纪末，EMS行业的领导企业Flextronics、Sanmina、Jabil等纷纷在中国、东南亚等低成本国家和地区设厂，中国也因为这个原因成为世界工厂的代名词。在发展初期，EMS企业的产品制造环节处于附加价值较低的价值链环节，主要依靠比竞争对手低的成本优势赢得客户订单，是基于成本领先的战略。随着EMS企业之间竞争的加剧以及这些地区制造成本的升高，EMS企业的的利润率和几十年前相比已经大大降低。一些企业开始陷入经营困境，面临破产或被收购;另一些EMS企业则开始向价值链两端做延伸，涉足附加值率较高的设计、研发和售后维修等价值链环节;还有一些企业转而进入利润率较高的医疗设备、防御武器、新能源设备等领域。本文选取一家行业领先的跨国EMS企业为研究对象，研究EMS企业在复杂的竞争环境中动态能力的演化规律，从而为EMS企业的动态能力发展提供理论借鉴。　　本文采用文献研究法和案例研究法两种研究方式，查阅国内外的大量EMS动态能力演化、全球价值链等相关文献，获得论文相关的权威资料及最新研究成果，为论文的进一步深入研究提供了扎实的理论基础。同时论文以EMS行业知名跨国企业Sanmina公司作为研究对象，借鉴Teece(2007)动态能力维度的定义，将EMS企业的动态能力分为感知机会的能力、抓住机会的能力、重构企业资源的能力三个维度。并通过对典型企业的案例研究分析了EMS企业在全球价值链升级三个阶段的动态能力演化过程，从而构建出EMS企业动态能力与全球价值链协同演化模型。　　本文创新点体现在以下三个方面:首先本文构建了EMS企业动态能力与全球价值链的互动演化模型;其次，本研究不仅细致刻画了EMS企业动态能力逐阶演化的过程，而且揭示了阶跃实现的内在机制，即EMS企业动态能力是如何逐阶演化的;第三，本研究提出了EMS企业在动态能力演化的不同阶段对应的全球价值链升级模式的差异点。