中国的商业地产,从80年代萌芽起步开始,经历了井喷式的野蛮生长之后,随着国家对房地产宏观调控政策的不断收紧,行业潜藏的危机也逐渐浮出水面。这些危机主要体现在总体供应过剩、资金供应链断裂、电商的快速发展使更多消费转移到线上,导致线下零售店铺出租率下降及坪效无法弥补租金、出租率下降等。这些问题使很多商业地产公司的发展遭遇了瓶颈。S商业地产公司作为一家隶属于上海国资委的大型国有企业,建造并运营管理着近60万平米的集办公、商业、会展、观光、旅游及新零售于一体的超大型商业综合体项目。虽然目前为止该公司仅运营一个单体的商业综合体项目,但是该项目投资之巨大、经营范围之广泛,在国内外均具有代表性。笔者就职于该公司的财务部门,多年来对于其全面预算管理流程有比较深入的认识和了解,选其作为研究对象,通过自身的观察和经历,结合阅读文献、实地调研及案例研究等方法,通过与各层级员工的交流与讨论,基于全面预算管理的国内外理论知识以及案例分析,总结并分析S公司在全面预算管理方面存在的问题及原因。为了解决发现的问题,结合S公司的战略发展以及十四五规划,为了使全面预算管理流程更全面、更科学、更有效率,能真正为公司实现战略目标发挥重要作用,笔者也提出了四大优化措施。传统房地产行业预算管理的案例研究多集中在以传统的开发-销售模式房地产企业为主,或是集团化的、项目制的、单体项目运营简单（多为商业）的连锁化的商业地产,对于单体的、多业态的自持商业地产项目关注较为缺乏。因此,本文可以为其他类似的商业地产公司的预算管理提供优化思路。