中国移动通信走过二十年的历程，从零开始逐步发展成为世界最大的移动通信市场，移动通信的业务收入占中国全部电信业务收入的近一半。由于存在产壁垒，目前中国获准经营移动通信业务的两家移动通信运营商分别为中国移动和中国联通，属于典型的非合作双寡头竞争市场。中国移动作为市场的先入者，拥有资源、技术、人才等方面的优势，同时占据了大部分市场份额；中国联通作为打破移动通信市场独家垄断局面的角色出现，在移动通信市场上属于后来者。两者为获得更高的资产回报，保持和扩大市场份额，展开了激烈残酷的市场竞争。 作为中国联通有限公司在上海的分支机构，中国联通有限公司上海分公司(以下简称上海联通)从1994年成立之初，就在整个中国联通的发展中占据了举足轻重的地位，自2000年起就成为中国联通的利润贡献大户。因此研究上海联通竞争策略对保持中国联通的健康、可持续发展有着重要的意义。特别是当上海市移动通信市场环境发生较大变化，主要竞争对手的竞争策略逐步改变时，重新审视上海联通的竞争发展策略显得尤为重要。 本文回顾了上海联通近几年市场竞争战略。上海联通通过手机终端零首付捆绑销售、制定比竞争对手更低价的移动资费价格等手段，获得了较快的发展，主营业务收入、利润和用户数等关键指标均得到较大提升。但是，这种依靠低价战略获得的发展是难以持续的，特别是当竞争对手也开始凭借其自身较大的综合优势，利用成本拉动收入时，上海联通的低价之路很难继续走下去。上海联通必须尽快寻找到新的适合其现阶段发展的竞争策略。本来尝试在这方面做一些尝试： 一、本文通过从中国联通一个省分公司的视角，对上海联通近几年的发展历程进行回顾。在一定时期内，上海联通可以通过价格优势来获得自身发展；但是，当更具成本优势的竞争对手也加入到价格战中，有能力并且也愿意提供更具吸引力的低价时，上海联通必须重新思索发展方向。 二、本文通过宏观环境分析、行业特点分析、上海联通五力模型以及SWOT分析等理论框架，对上海联通的内、外部环境进行了剖析。本文认为，目前上海市的移动通信运营商提供的通信服务几乎是同质的。但由于移动通信服务本身是存在多样性的，而不同类型的用户对移动通信服务的需求也是不同的，因此上海联通可以通过实行差异化战略来获得自身的发展。 三、差异化战略实施能否取得成功，关键在于是否能够有效识别出用户需求，并且有针对性的提供差异化产品和服务。本文从资费设置、服务内容以及渠道建设等方面对上海联通实施差异化战略提供了一些建议，并且指出实施差异化战略所需要的组织保障、观念转化等要求。