2014年全国硕士研究生报名人数达172万左右,考研人数常年居高不下,而山东省继续多年保持当之无愧的考研第一大省,考研培训市场异常繁荣。随着考研培训的日益火爆,各大考研培训机构之间的竞争也愈发白热化。竞争引发着行业洗牌,培训机构的命运也跌宕起伏,不断有机构壮大、削弱、进入和退出。以泰安的考研市场为例,泰安市有山东农业大学,山东科技大学,泰山学院,泰山医学院,东方学院五所高校8个校区的本科考研生源,与考研相关的各种培训活动非常活跃。影响考研培训机构竞争力的要素有很多:培训课程、师资力量、品牌形象、市场营销、信息服务、规模设施和培训文化等。这些因素都作用在潜在的学员身上,经过他们对这些要素的评价对比和认可之后,最终体现在是否选择报名。因此,招生人数是招生人数是培训机构市场竞争力的集中体现。在泰安地区,已消亡的培训机构有TQ考研、新航道考研等,现在尚存活的考研辅导机构有HW考研,文都考研,GL考研,学府考研等。笔者在泰安地区考研培训机构工作多年,试图从组织模式变革理论切入,通过消亡与现存的考研培训机构的对比,现存考研培训机构强弱之间的对比,找出造成组织不同发展命运的原因。争食蛋糕的最有效方式莫过于扩大经营。目前,我国大型教育培训机构主要采取的扩张模式有两种——直营和特许加盟。在这股扩张浪潮中,产生了以TQ考研、HW考研等直营为主和以GL考研等特许加盟为主的两股扩张势力,两种不同的组织模式对其市场竞争力产生了不同的影响,具体体现在分校授课形式、分校在本土生长能力、师资差异、灵活性、分校与分校关系差异、激励机制差异、费用支出差异等方面。第四章是以TQ考研与GL考研为例做实证分析组织存亡原因。在分校授课形式方面,TQ考研总部设在北京,在全国有30多处直营分校。在总部实行的是面授,将面授的过程录下来做成远程教学录像,使用于其他直营分校。GL总部设在济南,有山东省17个地市的特许加盟分校,将师资力量在这些地区之间进行来回搭配,有能力将每一个教学地区都安排面授课程,分校在本土生长能力方面,和教师培养方面占有优势。第五章是以HW考研和GL考研培训为例做实证分析组织发展差异原因。在这组对比中,直营连锁的HW出现了“起步高,后劲小”的现象,而特许加盟的GL呈现了“起步难,后劲大”的现象。在师资力量方面,HW由于直营地区太多,名师不可能亲临每一个城市进行面授,甚至有的分校为了降低成本而请一些在校生兼职老师,正让HW的口碑与教育质量每况愈下。GL17个特许加盟分校循环讲课有时间上的可能性,在师资紧缺时,总部的校长分配教师时间大多使用抓阄的方式公正对待各个地市,当然分校经理有选择教师和培养自用教师的权利。在灵活性方面,直营店总部对各加盟店拥有所有权,对分店经营中的各项具体事务均有决定权。特许经营体系通过特许经营合同形成,各个加盟店的人事和财务关系相互独立,总部无权进行干涉。因此,直营连锁店的自主权小,可能导致积极性、创造性和主动性受限。分校与分校关系方面,HW使用的直营连锁经营中,总部和分店之间由公司内部的管理规则调整关系,分店经理与总部之间有雇佣合同关系,因此存在分校经理之间内部利益之争。GL总部经理和各分校负责人之间都存在亲戚关系,这就多了伦理道德的保障,每人长期负责一个地区,不得跨地区抢生源,地区间就不存在竞争,因此分校之间更多的是合作。激励机制方面,HW分校经理是总部任命的雇员,作为与总部签订雇佣合同的员工,实行内部管理制度,其收入来自于基本工资+盈利提成,而按照公司的绩效考核计算,分店经理的盈利提成相对是很少的,当收入与付出的劳动不成正比时,这种心理不平衡严重限制了员工的积极性,更不利于培养其事业心,导致部分有能力的员工跳槽至竞争对手单位。GL分校经理是为独立法人,其与总店的关系由契约决定,分店自有员工的薪资也由分校经理确定。GL的计算方式是,分校的学员学费的15%支付给总部,其余的属于分校。当招收学员人数行程规模时,这部分收入是相当可观的。这就培养了分校经理的事业心,千方百计招生,多劳多得。费用支出差异直营连锁的资产是由总部全资或者控股的,大规模的直营连锁管理系统庞杂,容易产生官僚化的经营,是企业成本大大提高。HW分校在经济上不承担盈亏责任,因此员工没有主人公意识,浪费严重,甚至出现了为个人私利套取报销费用的现象。GL分校的经理其实就是“老板”,把分校当成自负盈亏的生意来做,支出的费用与总部无关,因此,日常经营中很节俭,更没有必要存在虚报现象。同时也实现了分校能够自主应对本地区竞争,在费用和师资方面不用向总部请示,实现了经营效率。因此,考研教育培训机构并非规模上越大越好,而两种模式各有优缺点,在泰安市这类的中小城市,使用特许经营模式的考研培训机构,其生存发展要优于连锁加盟模式。