在本文中，笔者以时间为参照将联想国际化分为三段，2000年开始触摸国际化，但却以失败告终；在国际化裹足不前而PC业务的利润空间逐渐融缩的压力下，联想转向多元化业务，涉足互联网、手机和IT服务业等，但2003年及2004年资料显示，多元化业务再次碰到了瓶颈；在第三个阶段自2003年联想通过更换企业标识，全球范围内注册“LENOVO”,加盟奥运“TOP”赞助商，以及联想再度转向PC业务发展，包括这次收购IBM的PC业务，又向世人透漏出一个新的讯息：品牌国际化。本文专注分析联想这一系列的战略转型，从中我们可以看到许多中国企业的影子，面对国际化难题，笔者建议：首先，企业应建立起完善的战略管理体制，清晰的识别出企业的客户是谁，未来企业的发展在哪里，目前公司的核心优势是什么。其次，战略的本质在于行动，否则战略就只能停留在口号的层面，根本经不起竞争的考验。再者，战略要有连续性。任何一个战略的实施三至五年，否则就不能称之为战略。最后，企业应优化其内部管理流程，完善公司治理结构，结构适应战略以应对未来国际化需要，当外部环境发生任何变化，公司柔性的管理结构会迅速做出反应，确保战略的进一步实施。