进入21世纪,随着行业竞争的加剧、新兴商业模式涌现、互联网IT技术深入企业管理,企业对人力资源管理的要求也越来越高。高效的提供专业人力资源解决方案是所有人力资源从业人员面对的管理要求,而在传统的人力资源六大模块管理范畴内,大量的事务性工作占据了人力资源从业人员工作时间及精力,人力资源从业人员远未达到战略伙伴的高度。人力资源三支柱模型应需而生,实现三支柱模型的基石便是人力资源共享服务中心(Shared Service Center)。人力资源部门通常是企业组织变革的发起者和执行者,但任何的变革由己而发,从而推广至整个跨国性的集团公司则面临着巨大的挑战。内部分工的不明确、利益部门的阻碍、主管领导对项目的态度变化、关联交易涉及到上市公司的披露风险、人力资源服务中心价值体现面对的质疑等都是在实施人力资源共享服务中心过程中所需面对的难点及痛点。也可以为后续其他公司人力资源变革提供借鉴。本文主要选取了戴维.尤里奇的人力资源组织重新定位的三支柱模型作为文章的理论支撑。从人力资源组织三支柱模型的理论来看,人力资源共享服务中心是实现人力资源三支柱模式转型的基石。通过人力资源共享服务中心的实施,可以将大量的行政事务性工作从人力资源从业人员的日常业务中剥离出来。同时,人力资源共享服务中心的实施,通过标准化、自动化、集中化的办公,可以提升人力资源系统工作的效率。现阶段,大型的集团化公司都在推行人力资源三支柱模式的变革,而且推行的情况也出现水平的不一致性。面对市场竞争的剧烈变化,快速的推行人力资源共享服务中心模式的实施,才能顺利的进一步推行人力资源业务伙伴、专家中心模式的变革,从而让人力资源部门像业务单位一样进行运作,由业务的接单到业务的办理,解决业务的实际问题,真正的为公司的业务进行人力资源的战略支撑。通过人力资源共享服务中心模式理论与实施方案在协鑫集团的运行,可以清晰的认识该公司在人力资源管理中存在的问题,以及未来应该解决及采取的措施。文章在全面分析了协鑫集团人力资源共享服务中心模式现状的基础上,提出了实施人力资源共享服务中心这一组织变革时应该重点控制的要素,即流程标准化、IT信息化、团队成员自身角色快速变化,突出了协鑫集团的人力资源共享服务中心实施的特征。从改善实施问题角度分析,人力资源共享服务中心改善实施最核心的关键要素是高层的支持,因为任何的变革在技术角度处理都是有迹可循,但变革最难的地方是在改变原有习惯性的作业方式,以及涉及到的内部的利益冲突,文章从三个方面,即标杆过程学习、实施亮点展示、目标责任书三点来对人力资源共享服务中心改进实施过程中如何获取高层支持进行了分析和论证。同时对IT信息系统、人员团队建设进行了研究。