随着金融全球化进程加快,国内银行业内外部环境巨变,对我国银行业的发展产生重大的影响。为适应环境、积极应对外部的挑战与压力,银行绩效评价体系需要完善。绩效管理体系应围绕银行战略目标建立,将战略目标贯串整个绩效评价体系,实现评价同战略的有机结合。自平衡计分卡由卡普兰和诺顿提出以来,平衡计分卡得到各行业一致认同,在企业的绩效管理中被广泛推广。Z银行总部早先已经在总行层面导入了平衡计分卡,本研究通过对标分析、问卷调查和访谈等方法充分了解Z分行的绩效管理状况、存在的问题及平衡计分卡的落地状况。研究发现:(1)Z分行倾向于被动的执行指标,并没有真正导入平衡计分卡,进行战略性绩效管理。(2)Z分行的平衡计分卡指标,缺乏一定的区分度,特别是学习与成长维度。(3)初员工对平衡计分卡存在普遍的误解,没有将平衡计分卡作为一种有效的战略性的绩效管理方式,而只是将其视为和关键绩效指标等一样的绩效考核和评估手段。(4)员工、部门和整个分行虽然由其独立的绩效评价维度和指标,但是由于绩效管理没有充分与战略对接,导致这些测评维度和指标之间缺乏有机的结合。纵向上,不同层面的绩效考核指标的因果联系没有充分的体现出来。横向上,未能充分发挥绩效考核的协同效应。基于以上研究发现的问题,结合Z分行的现状本文提出了针对性的导入平衡计分卡的方案,并且重点梳理了导入平衡计分卡过程中存在的问题,为后续的深入推进平衡计分卡进行战略性的绩效管理指明了方向,明确了极具可行性的路径。