光明公司成立于1971年,是辽宁省电力有限公司下属的一个大型Ⅱ类供电企业,主要业务是本地区电网的运行管理和该区域内的电力销售。随着深入发展经济建设,光明公司面临着前所未有的发展机遇。同时依据WTO的框架,我国将逐渐取消行业保护。因此,2010年后,我国供电企业将面临剧烈的市场竞争,给中国电力企业带来冲击。国家电网公司制定了战略目标,提出了体制改革的方案。本文以光明公司绩效管理制度为例,光明公司缺乏能够完全、真实按照企业战略制定的绩效管理系统,面对新的机遇和挑战,光明公司绩效管理制度改进势在必行。根据公司现有绩效管理制度上不完善,应用绩效管理理论,研究如何改进绩效管理制度,使得公司战略目标能够顺利的实现。本文首先对光明公司绩效管理现状进行调研,系统分析了光明公司绩效管理方面存在的主要问题。然后根据国家电网公司的战略目标,按照体系改革方案为指导,应用平衡计分卡模型,绘制出了公司的战略地图,建立了公司的平衡计分卡四个维度和每个部门的关键绩效指标。最后,设计绩效流程。根据PDCA循环理论的规则,将绩效管理分为六个阶段：分解战略目标、制定绩效计划、组织绩效实施、开展绩效评价、完善绩效沟通和评价结果应用六个阶段,形成绩效系统的闭环管理。设计出完整光明公司绩效管理体系。绩效管理制度的改进具体措施为：光明公司现阶段的绩效考核与战略目标相脱节,本文将战略指标逐级分解,明确各部门、岗位的职责分工,提高工作效率：光明公司现阶段的绩效考核指标不明确,不能反映真实绩效。评价标准太笼统,人为因素太大。本文应用平衡计分法的四个维度确定各部门的关键业绩指标；要求全体员工签订绩效合约；在原有的绩效考核的基础上,新的绩效管理系统充分利用信息化手段,建立了依托于ERP系统的绩效管理操作平台；光明公司现阶段的绩效考核结果趋于平均。新的绩效管理以“定量考核、定性评价”相结合的方式进行,考评结果强制公布,彻底打破了“大锅饭”和“轮流坐庄”的局面；现阶段公司的绩效考核缺少沟通和反馈。本文建立绩效考核看板,进行绩效考核的全过程监控和结果反馈,实施年度考核评价；公司原来的绩效考核结果与薪酬发放挂钩不紧密。按照省公司的要求,“绩效考评结果要与员工的绩效薪金挂钩,年度考核结果与员工人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。”