随着中国石油工程建设企业大量进入国际工程市场，经过十多年历练，虽然取得了一定成效，但由于项目所在国政治、经济、文化、自然环境等各方面的情况不同，业主的项目管理程序规范不一样，以及管理理念与管理模式的特殊性，国际EPC(Engineering Procurement Construction,设计-采购-施工)工程与国内同类工程项目相比有许多不同之处。这些差异往往给国内“走出去”的企业带来了许多昂贵的代价甚至遭遇了无法克服的困难，制约了这些企业在海外进一步做强做大。为了避免国内企业在“走出去”过程中犯同样的管理错误，如何总结分析归纳EPC项目的管理风险，针对典型风险采取措施，减少失误，以提高EPC项目的管理水平值得我们深入分析和研究。本文首先介绍了国内外有关EPC工程项目管理风险的研究和论述,解析了EPC总承包模式的含义、来历、主要内容，阐述了EPC工程总承包项目的建设程序、管理模式、业主和承包商的责任范围，分析了EPC总承包、施工总承包及BOT总承包模式之间的关系，指出了EPC总承包的优缺点及适用条件。接着，本文重点分析了EPC总承包项目风险产生的原因及过程，对EPC项目的风险从不同角度进行了分类，分析了环境系统、技术系统、行为主体系统、管理过程系统、目标系统等系统风险，描述了EPC总承包项目所具有的多样性、复杂性、社会性、全局性等风险特征。然后，本文重点分析了在实施国际石油EPC总承包项目遇到的典型风险，主要包括投标报价风险、设计风险、采购风险、HSE风险及公共安全风险、合同风险、分包风险、进度风险、财税风险等八大典型风险，并结合作者多年来对EPC项目的管理实践提出了相应的应对策略，值得其他中国EPC总包商在进入国际市场时参考借鉴。