在我国经济改革与开放不断深入、国内市场日趋国际化的宏观背境下，进一步加剧的市场竞争使企业的经营环境已经并将继续发生显著变化，企业扩张利润空间的难度也趋于加大，有人甚至说当代企业经营已进入了“微利化时代”。市场环境的变化要求企业必须考虑其长远发展的基础及后续动力问题，而实行建立集团公司、开展集团化经营则成为一些企业的选择。然而，不同区域之间在文化、观念、资源以及其他经营环境方面的差异，往往构成集团公司应当采取不同的方式去获得和增加’利润的客观前提；为了获得某种资源或市场，在一个与母公司原有的一切都存在差异的地区设立子公司或进入另一个行业以获得新的利润增长点，这些都是作为集团公司核心的母公司应考虑的重要事项，否则，整个集团公司难以实现长期而稳定的发展。在经济生活日益复杂和充满不确定性的环境下，集团公司的管理者面临着既有的母子公司运作模式和管理模式能否适应的严峻挑战。目前，我国集团公司的经营与发展虽然已经取得了积极进展，按照现代企业制度的模式初步建立了以母公司为核心的法人治理结构，为各子公司充分发挥各自的优势提供了一个基础平台，但就总体而言，我国发展集团公司型的企业模式仍处于走向完善的阶段，面临着一些需要深入研究解决的具有我国特色的具体问题。　　 首先是产权问题。目前我国一些集团公司的产权关系不清，而且股权结构也不够合理，这是影响我国集团公司健康发展的重大隐患。　　 其次是如何实现集团公司可持续发展的问题。一个大中型企业通过不同形式组建为集团公司，即使在某个时候取得了一定市场份额，但如果这个集团公司缺乏快速适应市场需求、竞争环境等变化的创新能力，没有相应的决策能力、执行能力和运行管理效率，不去关注和采取有效措施防范集团公司可能面临的潜在风险，也不可能形成、保持和不断扩大自己的竞争优势，从而实现长期可持续发展。　　 此外，还有在面对母、子公司之间的各种矛盾与冲突时，集团公司应采取何种方式方法予以解决的问题，等等。　　 应当说，企业向集团公司化发展是规避市场竞争风险、提高市场竞争力的一种途径。集团公司化意味着企业规模的膨胀，但是规模的扩大并不一定等于竞争力增强，一个集团公司只有在管理上解决诸如上述问题，才能真正既做大更做强。　　 本文按照设立、运营、退出三个基本环节，主要基于对西北钢铁集团公司的相应个案的分析，就集团公司对子公司的管理问题进行了初步探讨：　　 1.从现实的必要性出发，以案例分析的方法，论述了设立子公司前期调研在公司集团化发展决策中的重要性，以及最终对投资设立子公司之成败的决定意义，并阐述了作为集团公司核心的母公司为了特定的、个性化的目的，如何设立不同形式的子公司，以满足母公司不同方面的需求，最终使得整个集团公司获得长远发展的动力支持。　　 2.结合相应案例分析，讨论了对子公司的运营管理。子公司设立之后，母公司对子公司的管理成为能否达到预期目标的关键。母公司对投资设立的子公司的管理内容广泛，一般包括对作为子公司的企业业绩的考评、员工绩效与考核、团队的效率、内部管理制度、营销体系与观念、生产的稳定性、产品的技术质量、创新能力、对外投融资等。只有母公司对投资设立的子公司的运营建立并实施了切实有效的管理、控制机制，才能达到诸如获得和扩大利润的目的。本文就此以个案分析的方式，剖析了西北钢铁集团公司对子公司运营实行分类管理、特别是实行全面预算管理的基本内容和方法，分析和阐明了专项预算的重要性，并就集团公司对子公司的运营管理提出了相关建议。　　 3.集团公司对子公司的注销、退出管理构成了本文讨论的第三个基本方面。随着市场的变化以及企业自身的发展，一些子公司不再能为母公司获得或增加利润，甚至反而成为母公司的负担。针对这种情形，集团公司及其母公司应建立并实施一系列相关管理制度，以保证母公司能够及时从集团公司内部、市场等渠道得到客观真实的信息，适时做出(从相应子公司中)退出的决策。就此，本文也描述和分析了西北钢铁集团公司在政府干预或公共管理、资源条件变化等情形下退出合资企业、对相应子公司进行清算的实例，并进一步阐述了母公司从子公司退出时应注意完成的基本工作和履行的基本义务。　　 总之，本文通过相应实例的陈述与分析，探讨了集团公司从开始设想投资设立子公司到设立子公司之后的运营，直到最后从子公司中退出所遇到的一些问题，以及解决这些问题的方式方法，试图探寻加强和改进集团公司对子公司的管理、进而实现集团公司不断壮大和可持续发展的基本原则和相应的管控措施。