随着分工经济的发展,企业与企业之间的交易关系随着日益发展的企业外包、供应链协调、战略联盟和特许经营等方式的出现,更加复杂起来。如何认识这种新的企业间关系,成为组织经济学一项新的任务。用“中间组织”或“中间形态”等词语来概括和描述,只是比喻,不够准确,未能揭示现象的本质。按照企业理论的传统规范,对此问题的理解还应纳入契约理论的范畴体系。威廉姆森对于关系型契约概念的运用,一是用于解释企业边界的决定因素;二是从抵押性安排等角度揭示有效治理机制。近年来学界对于关系型契约的研究有所增加,但是未能跟上企业间关系发展的步伐。随着分工在企业间的深化,关系型契约本身在实践中有了大步发展,需要学界进一步深入研究。企业间交易内容逐渐地从简单的商品交易或者生产性服务交易过渡到附加有其他非商品性质内容的交易。这种新的交易内容不同于普通关系契约中的延留义务,而是一种包含经营决策内容的交易。在过去,经营决策不能作为交易内容进入市场交易,因为交易费用过高;将劳动者组织在企业内部,由企业家进行统一指挥、管理,可以大幅度节省交易费用。在新的交易关系中,市场交易作为主要的交易方式和内容,主要表现为商品或生产性服务;非市场交易作为提高市场交易效率的手段,表现为附着于商品上的跨企业经营管理决策,并且没有独立的价格。交易双方或多方根据自己一揽子交易中的成本收益分析,决定是否接受交易,以及以什么条件进行交易。本文将企业之间这种包含着经营管理决策交易的契约称为超市场契约,并且将运用超市场契约来理解、解释准一体化企业组织间为什么会进行有效的分工合作。超市场契约从契约文本来说是完全不完备的,它的开始只是一个框架,其内容随着交易过程的深入,不断依靠人际沟通得到逐步充实。因其具有开放的、行动框架的特征,所以容得下在契约执行和展开的过程中,不断根据需要补充具体内容。核心企业对合作企业的跨界管理就是体现在日常经营中,能够不断的发现问题,并基于问题以文本或口头等形式与合作企业缔结契约,以此维护准一体机制的稳定运营。我们在现实中观察到很多产业组织都是在实施超市场契约,特别是价值链上企业间交易顺畅,履约率高,且价值链具有竞争力的准一体化组织,都是成功实施了超市场契约。因此本文选择几个代表性的案例,从超市场契约视角对它们进行解剖,试图说明超市场契约是怎样运行的,相互紧密关联的厂商间在缔约和履约中具有哪些特征,这些企业的成功与这些特征之间存在怎样的关系,而顺利地实施超市场契约又需要哪些条件。本文分别在农业领域、电信行业以及生产者服务性行业中选取了相关成功实施超市场契约的企业进行观察调研,并辅之以威廉姆森、丹尼尔等人的相关理论进行分析,抽象出成功实施超市场契约所必须具备的几项关键要素。对三家国有电信企业的案例分析,我们发现:(1)契约内容的设计对提高超市场契约执行效率至关重要。中国移动对社会渠道商提供与自营厅同样的管理决策,从营销活动的统一设计,广告材料的统一发放,同样的第三方暗访监督,同样的营销质量考评方案,既保证了营销活动的实施不走样,也保证了社会渠道商的服务质量,回避了不这样做可能遇到的测度问题。(2)在治理机制方面,中国移动为保证超市场契约自我高效履约所采取的措施主要是各维度精密考核与强激励相结合、严格的私人惩罚制度、较高的履约资本、威廉姆森式的安全保证条款以及关系治理;值得注意的是,中国移动充分利用了激励机制的作用,设计了“期权”这一激励措施,牢固把握住了核心渠道商的建立和发展,是中国电信目前正努力模仿的措施之一。(3)三家电信企业在移动业务板块经营效率差距在于缔约和履约深度的不同。中国移动与中国联通在发展移动业务板块所实施的组织架构是类似的,但是因为履约深度的不同,导致经营效率差距很大。而后起的中国电信在模仿中国移动的过程中,准确地把握住中国移动极其重视跨企业管理这一核心内容,效果立竿见影。从契约论的角度来看,中国电信正是准确把握住中国移动成功实施超市场契约的要素,才得以从根本上抓住了成功的关键。而中国联通自始至终还始终停留在表面的模仿,未能抓住问题的本质,所以目前移动业务板块已经被较晚实施超市场契约的中国电信迎头赶上。在农业领域,本文选取了江苏立华牧业集团进行调研分析:(1)他们在交易环节设计方面跟其他“龙头企业+农户”模式类似,将养殖过程通过科学设计,分解为若干契约环节和内容,以便从源头开始保证农产品质量。(2)立华公司成功运用超市场契约实现了高附加值农产品的规模经济效应。它向我们昭示了:我国劳动密集型的高附加值农产品规模化效益可以通过龙头企业规模化经营与小家庭农场适度规模生产相结合的机制实现。(3)为了有效杜绝农户私卖鸡苗、成鸡等机会主义行为,立华公司设计了“流程价格机制”。我们用威廉姆森的相关理论对此分析发现,他们是以双向互惠贸易的形式维护了农业企业的专用资产投资,从而维持了合作的稳定性。在生产者服务性企业中,我们选取了一家铝板经销商进行观察调研,该经销商是一名女性企业家,该案例向我们说明了企业家才能对成功实施超市场契约的关键性作用——以一个人的力量,撬动价值链的升级和增值。(1)实施超市场契约在企业管理中不是一蹴而就的。铝板经销商是在实践的过程中,以企业家特有的战略眼光,提前发现非标产品的广阔市场前景,并摸索到运用跨企业管理的形式向客户提供非标准产品,这种探索大大增加了产品利润空间,推动了制造商的升级改造,提高价值链上企业间的交易效率。(2)该铝板经销商对合作制造商进行跨界管理,从人力资源,生产管理,物流管理到施工现场,对合作制造商的经营决策都有所参与,从一个第三方的角度,代替装饰公司完成从源头开始的质量监督工作,在此过程中,又进一步提高了制造商的管理水平。(3)该铝板经销商为了更好的实施“现场之人”决策,对制造商拥有跨界人事管理权,这不仅是跨界人力资源管理的创新,更是从根本上保障了施工质量。为了保障“现场之人”决策的有效性,她不仅定期进行跨企业文化培训,将施工相关经验、市场需求等信息传递给所代理的公司的团队成员,同时加强相关隐性知识的管理,让团队成员在“干中学”中逐渐成长。综上分析,顺利实施超市场契约包括如下条件:第一,企业家才能.只有具备企业家才能才会有独特的眼界顺应市场发展的方向,选择适合企业间合作的契约类型,与其他企业合作,提高自身竞争力;也只有具备企业家才能的企业家在企业间合作的过程中,能够成功的实施跨界管理。第二,掌握关键资源的核心企业所具备的跨界管理的权威,以及合作企业因追求合作带来的自身利益增进而选择主动服从核心企业的管理。第三,合理的契约内容和环节设计,如果无法通过适当的契约环节和内容的设计将(产品或营销活动等非标准产品的)生产过程从源头开始控制,将非标准产品市场交易这一不确定的事通过生产过程中每一个环节的落实,那么超市场契约将无从谈起。第四,治理机制的设计,不同行业在实施准一体化机制过程中,面对不同的问题和矛盾,对于治理机制的选择和设计应予以充分的重视。除了信任机制、激励机制等这些基本治理机制,还应设计具备本企业特色的治理机制。对企业组织问题的探讨实际就是契约的选择问题,运用超市场契约理论对三个行业的案例进行观察调研,既发展了契约理论,也丰富了相关组织实践经验。在新经济下,保持甚至发展价值链上的分工成为经济发展的必然要求,我们的企业发展应该充分重视分工经济所带来的内生和外生的比较优势,选择正确的契约进行合作,通过合理的契约环节选择和契约内容设计,保证准一体化机制的稳定实施。