旅游市场的突飞猛进和奥运世博效应将会大大推动中国酒店业的发展。在酒店前景看好的同时竞争的号角也即将吹响。如何提升酒店业的核心竞争力成为亟待研究和解决的课题。利用战略管理，一方面可以积极地规划出企业的未来发展方向；另一方面，与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合起来，也就是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动在全酒店中协调起来，从而赢得可持续性的竞争优势。在战略管理过程中，尤其是战略实施过程中，人力资源管理是一种核心管理活动，企业战略得以有效实施的过程主要取决于对人力资源的管理。事实上，人力资源战略与企业总体战略能否保持一致，很大程度上取决于是否具备与企业战略匹配的绩效管理体系。作为人力资源管理系统的核心，科学的绩效评价体系和绩效管理过程，正日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效率和效益两个有效性的关键，日益成为国内外企业管理实践者和管理学家关注的焦点。　　 酒店是为顾客提供服务产品的场所，有其鲜明的特性，如酒店服务产品的无形性和生产消费同时性，并且酒店员工参与服务生产过程，向顾客提供面对面、高接触的服务。这使酒店员工的绩效考核和管理与一般生产部门员工简单的定量考核管理有很大区别。如何针对不同的岗位设置具体、可操作的关键绩效指标进行考核，是目前很多酒店绩效管理中所遇到的难题。因此，以提升组织绩效和员工绩效为目的，设计出切实可行的员工绩效管理体系是酒店业当务之急，也是本文研究的内容。　　 本文以北京A酒店为例，对员工绩效管理体系进行了全面深入的分析，认为该酒店员工绩效管理在计划阶段缺乏战略性，绩效考核指标缺乏完整性，设计过程中缺乏员工参与，在实施阶段缺乏有力的组织保障、持续有效的沟通和相关的绩效管理技能，在考核阶段缺乏多角度的评价主体和全面的组织实施，评价结果运用单一，缺乏绩效改进计划。　　 针对这些问题，本文运用现代绩效管理体系设计理论，设计了新的员工绩效管理体系。第一，建立员工绩效管理组织机构，有效的抓好绩效管理工作的开展。第二，明确划分员工的职层职类，对于不同的部门、不同层级和不同岗位的人员设计不同的绩效考核方法。第三，根据职位描述中的具体岗位职责和酒店的战略目标确定绩效指标。第四，对于不同的考核对象，根据其职位特点和工作要求制定相适应的考核周期和考核模式。第五，进行科学的绩效反馈并设定合理的校准会议。第六，绩效考核结果运用在员工绩效改进、薪酬管理、岗位变动、员工培训以及员工的职业生涯发展管理等方面。本文重点研究了员工绩效考核指标的设定，这也是本文的创新之处，它对激发员工的积极性和主动性有学术价值和现实意义。