TP纺织公司组建于2004年3月,成立该公司的目的是盘活国有资产、延伸产业链。该公司为某集团公司投资及经营相关国有资产的法人实体。专职从事国有资产投资,并以控股、参股的形式参与相关国有资产的经营,是职能齐备的法人单位。目前该公司设有三个分厂,分别处于不同地域、生产的产品不同,总部设在雾凇市。公司经过近15年的发展,在资产兼并及租赁,多种经营、产业延伸、对接市场、新品研发等方面都取得了较好成绩,在为集团公司做出杰出贡献的同时,也为公司今后发展奠定良好基础。但是,纺织业是已经完全市场化的行业,国有企业如何参与竞争,适应市场环境,营销极为重要,TP纺织公司受体制的限制,市场参与度不够,注重内部管理,缺少市场意识,尤其是营销人员绩效考核体系不健全,营销人员积极性不高,局限于营销传统单一产品,产品附加值低,企业效益下滑,已经成为公司今后发展的一个主要制约因素。通过访谈和问卷调查发现,TP纺织公司的营销人员绩效考核存在的问题主要有:(1)公司缺乏对绩效考核的科学认识;(2)没有建立完整的绩效考核体系;(3)绩效考核没有与公司的发展战略结合,导致考核目的不明确;(3)绩效考核指标简单,考核过程和周期的计划性差;(4)考核周期内,忽视与营销人员的绩效沟通;(5)考核结果的等级分配比例和应用不合理。以上这些问题,对公司和营销人员的绩效、人员配备和职务升降、人员培训和绩效以及上下级之间的沟通等,都造成了严重不良影响。为了解决以上问题,本文依据绩效管理理论、KDI理论、平衡记分卡理论和绩效考核理论,结合企业实际情况,遵循战略导向、公平性、客观性、适用性、一致性、参与性、常规化、差异化等绩效考核的原则,按照明确绩效管理组织机构与职责权限、完善绩效考核体系、落实绩效管理责任和将考核结果应用具体化的设计思路,运用层次分析法对考核指标进行分析和计算,完善平衡记分卡。为了保障营销人员绩效考核体系的有效实施,本文对负责人的职责与权限进行了界定;建议将营销人员的考核独立出来,同时,还要从长计议,培育绩效管理文化。